4 วิธีการเตรียมแผนสร้าง Future Workforce สำหรับ HR ยุค Post-Covid19

คำว่า Uncertainty หรือ ความไม่แน่นอน นั้นมันเริ่มชัดเจนกับการทำงานของพวกเรามาขึ้นเรื่อย ๆ นับตั้งแต่ต้นปี 2020 ที่ผ่านมา สมัยก่อนงาน HR มีความซับซ้อนน้อยกว่าปัจจุบันเนื่องจากธุรกิจต่าง ๆ ล้วนดำเนินตามแผนกลยุทธ์ที่ผู้บริหารสามารถกำหนดได้จากการมองไปข้างหน้ายาว ๆ เพื่อคิดการเตรียมการรับมือเรื่องต่าง ๆ แต่ภายใต้ Digital Disruption ที่เริ่มเข้ามาใกล้ตัวเรามากขึ้นเรื่อย ๆ การทำงานของ HR ก็มีผลให้ต้องปรับตัวตามไปด้วย สมัยนี้พนักงานเข้างานใหม่สามารถ Onboarding หรือเข้าโปรแกรมรับพนักงานใหม่ได้จากที่บ้านผ่านระบบ Video Conference ที่สามารถแสดงช้อมูลทั้งผ่านหน้าจอ และมีภาพเคลื่อนไหวให้ได้ดู หรือบางองค์กรมีคู่มือพนักงานออนไลน์ที่สามารถให้พนักงานอ่านทุกเรื่องตั้งแต่การเบิกค่าใช้จ่าย การเบิกค่าเดินทาง การขอย้ายตำแหน่งงาน การขึ้นค่าจ้างและเงินเดือน ยกตัวอย่างเช่น บริษัทที่เป็น 100% Remote work (หรือเป็นบริษัทที่ก่อตั้งขึ้นมาด้วยนโยบายที่ว่า พนักงานทุกคนทำงานจากที่ไหนก็ได้นั่นเอง) นามว่า Gitlab นั้นได้ทำการเผยแพร่คู่มือพนักงาน (จริง ๆ คือคู่มือองค์กรเลยด้วยซ้ำเพราะมีทุกเรื่องเขียนในนั้นจริง ๆ ) ให้ทุกคนสามารถเข้าไปอ่านได้ที่
https://about.gitlab.com/handbook/ โดยภายในมีการระบุตั้งแต่ หากคุณเป็น CEO คุณต้องทำอะไรบ้าง ไปจนถึงจะขอเบิกคอมพิวเตอร์ใช้งานจะต้องติดต่อใคร หรือถ้าอยากจะนัดหมายคุยกับ HR จะต้องทำอย่างไร
ความไม่แน่นอนที่กล่าวขึ้นมานั้น HR สามารถเตรียมความพร้อมได้เสมือนกับช่วงเวลาที่เกิดการ disrupt ของเทคโนโลยีรอบตัวเรา โดยบทความนี้ ผมขอนำเสนอวิธีการต่าง ๆ ที่จะสามารถให้ HR ในยุคหลังโควิท19 ได้มีโอกาสพิจารณา หรือหยิบนำไปใช้เพื่อปรับแผนกลยุทธ์องค์กรให้เหมาะสมยิ่งขึ้น

1. ทำความรู้จัก Contingent Workforce

Contingent Workforce หรือ แรงงานฉุกเฉินนั้นเป็นที่นิยมอย่างมาในยุคก่อนหน้าจะเกิดเหตุการแผร่ระบาดของ COVID-19 เสียอีก หลายคนรู้จักแรงงานเหล่านี้ในชื่อเรียกต่าง ๆ กันไป เช่น Gig Economy / Freelance หรือ Moonlighter ซึ่งความคล้ายกันของแรงงานดังกล่าวคือ ความยืดหยุ่นในการเรียกใช้งาน หรือเรามักเรียกว่า on-demand workforce คือพร้อมใช้งานทันทีที่เรียกใช้ หลาย ๆ องค์กรในโลกมีพนักงานทั้งสองแบบทำงานควบคู่กันไป แบบที่เป็นพนักงานประจำก็คือมาทำงานตามเวลาเข้างานที่ตกลงกันไว้ เหมาะกับการทำงานที่ต้องการการบริหารจัดการที่ต่อเนื่อง และมีลักษณะเป็นระยะยาว ไม่จบง่าย ๆ หรือต้องการการประชุมเพื่อระดมความคิดจากหลายหน่วยงานเพื่อประสานงานต่าง ๆ ส่วนอีกประเภทคือพวก on-demand คือสามารถทำงานจากที่ไหนก็ได้ และมีทักษะต่าง ๆ ที่ไม่ต้องเรียนรู้เพิ่มเติมสามารถเริ่มต้นงานได้ทันที เช่นงานสาย content creator หรืองานประเภทออกแบบรูปภาพหรือออกแบบเว็บไซต์ เป็นต้น

การผสมผสาน Contingent Workforce เข้ามาในภาวะที่ไม่แน่นอนนี้ ถือเป็นทางเลือกอีกทางหนึ่งในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร เพราะนอกเหนือจะมีความยืดหยุ่นในการจ้างงานแล้ว ยังสามารถทำให้ความเร็วในการส่งมอบสินค้าและบริการสูงขึ้นตามไปด้วย เพราะ HR สามารถกระโดดข้ามกระบวนการจ้างงานรูปแบบปกติที่มีความซับซ้อนและยาวนานออกไปได้ทันที แต่อย่างไรก็ดี HR อาจจะต้องยอมรับว่าพนักงานประเภทนี้นั้นอาจจะไม่ได้ให้ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรเท่ากับพนักงานประจำ ดังนั้น HR ควรต้องเตรียมความพร้อมในการทำงานร่วมกันของพนักงานทั้งสองประเภทนี้ให้ดี

 

2. หาผู้เชี่ยวชาญด้าน Organization Transformation หรือ Organizational Design

การที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป ทั้งจากกระแสของ new normal หรือ social distancing ก่อให้เกิดกระบวนการทำงานใหม่ ๆ ขึ้น ทั้งตั้งแต่บริการขนส่งไปจนถึงการให้บริการด้านสินค้าออนไลน์ สิ่งเหล่านี้เข้ามากดดันบริษัท และองค์กรทั้งขนาดเล็กไปจนถึงระดับใหญ่ต้องหันมาทำความเข้าใจกับการเปลี่ยนไปดังกล่าว ผลการสำรวจของ Gardner พบว่า 56% ของ HR ระดับผู้บริหารมีความกังวลอย่างมาเรื่องการขาดผู้เชี่ยวชาญในองค์กรที่จะเข้ามาช่วยบริหารและออกแบบโครงสร้างองค์กรที่จะต้องเปลี่ยนไปตามสังคมปัจจุบัน
ทั้งนี้เพราะการที่จะเข้ามาทำความเข้าใจกระบวนการทำงานที่เปลี่ยนไป จำเป็นจะต้องมีคนที่มีความรู้และคล่องตัวมากพอที่จะร่างภาพของโครงสร้างที่ต้องเปลี่ยนไปตามความต้องการของลูกค้าให้ได้ ยกตัวอย่างเช่น หากบริษัทเป็นผู้ผลิตวัตถุดิบที่ได้รับผลกระทบจาก new normal ทำให้ supply chain ทั้งหมดต้องทำการออกแบบและรื้อโครงสร้างใหม่ทั้งหมด จะต้องมี HR ที่พุ่งเข้าไปทำความเข้าใจกับการเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ และเร่งมือช่วยออกแบบโครงสร้างใหม่ที่จะเกิดขึ้น รวมไปถึงเตรียมการเรื่องการพัฒนาคน เส้นทางก้าวหน้าของอาชีพ และการเตรียมการรับพนักงานเพื่อเข้ามาทำงานในหน่วยงานดังกล่าว
โครงสร้างองค์กรที่นิยมกันในสมัยนี้คงหลีกไม่พ้นโครงสร้างที่เรียกว่า Agile Enterprise ซึ่งมีความคล่องตัวสูง และพนักงานที่อยู่ในโครงสร้างดังกล่าวจะมีความคุ้นเคยกับ Change Management ทำให้เราสามารถเปลี่ยนแปลงการทำงานได้ตลอดเวลาขึ้นอยู่กับว่าลูกค้าต้องการอะไร

3. เตรียมกำหนด Talent Pipeline

ปัญหาอย่างหนึ่งของคำว่า Pipeline เวลานำมาใช้ในการบริหารงานบุคคลคือ ทุกคนมักจะคิดว่าการสร้าง pipeline ขื้นมาได้นั้นจะต้องใช้เวลาหลายปี รวมถึงใช้การ “ซื้อ talent” จากภายนอกเข้ามา แต่ในความเป็นจริงแล้ว pipeline เหมือนการสร้าง portfolio ของคนในองค์กรมากกว่า ยกตัวอย่างเช่น หากวันนี้องค์กรจำเป็นจะต้องสร้าง talent pipeline ขึ้นมา สิ่งสำคัญที่สุดคือ HR ที่สามารถบอกได้ว่าสัดส่วนของคนในองค์กรมีกี่คนที่เข้าข่ายคำว่า Talent หรือมีกี่คนที่เกือบจะเป็น Talent แต่ขาดการพัฒนาหรือขาดประสบการณ์บางอย่าง จากนั้น HR จะต้องช่วยองค์กรวางจำนวนคนเหล่านั้น “ทั้งองค์กร” ลงไป มิใช่เพียงแค่ส่วนใดส่วนหนึ่ง แต่ต้องมองภาพของ Workforce ให้ทะลุตั้งแต่ต้น ไม่ว่าจะเป็นพนักงานใหม่ หรือว่าพนักงานที่เตรียมเกษียณแล้วก็ตาม ทั้งนี้วัตถุประสงค์ของการทำ talent pipeline คือการทำความเข้าใจกับข้อมูลของกำลังพลที่มีอยู่ในองค์กร หากเกิดเหตุการณ์ฉุกเฉินหรือเกิดความไม่ปกติในการดำเนินธุรกิจ ก็จะสามารถทำให้องค์กรรับมือกับการจัดเตรียมแผนกำลังพลต่อไปได้อย่างทันท่วงที

4. อย่าพัฒนาแต่ Hard Skills

คำว่า Digital Transformation นั้นสิ่งสำคัญไม่ได้อยู่ที่คำว่า Digital แต่อยู่ที่คำว่า Transformation เนื่องจากเทคโนโลยี ณ ปัจจุบันสามารถเข้าถึงได้ง่าย แต่คนที่จะนำความเปลี่ยนแปลงเข้ามาสู่องค์กรต่างหาก เป็นสิ่งที่แสวงหาได้ยากยิ่งนัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเราตั้งคำถามว่า “ระบอบการศึกษาปัจจุบันเตรียมพร้อมพัฒนา workforce ที่เข้ากับสถานการณ์หรือยัง?” เราอาจจะพบว่าคำตอบนั้นค่อนข้างคลุมเครือและมีความเป็นไปได้สูงมากที่เราจะต้องเตรียมพร้อมในการพัฒนาคนเหล่านั้นเพื่อเข้ามารับหน้าที่ในองค์กรต่อไป หากเรามองหาแต่ hard skills เราอาจจะต้องเจอกับการแข่งขันแย่งชิงในตลาดแรงงานที่สู้กันที่ค่าจ้างและผลตอบแทน แต่หากเราปรับมุมมองใหม่ แล้วมองว่า การสร้างความเปลี่ยนแปลง หรือ transformation นั้น ไม่ควรจะมุ่งเล็งแต่ hard skills เพียงอย่างเดียว (เช่น การเขียนภาษาคอมพิวเตอร์ การตัดต่อวิดีโอ การทำการตลาดแบบ social network) หากแต่เราต้องมองทักษะประเภท soft skills ด้วย จากอดีตที่ผ่านมาเราเห็นภาพของสถาบันการศึกษานั้นต้องใช้เวลาในการพัฒนาหลักสูตรขึ้นมาเพื่อรองรับทักษะของอนาคตใหม่ ๆ ซึ่งในเชิงขององค์กรนั้นอาจจะไม่ทันกับการใช้งาน ดังนั้น soft skills ที่สำคัญ เช่น ความสามารถในการเรียนรู้ หรือแม้กระทั่งความสงสัยใคร่รู้ที่ผมเคยกล่าวถึงในบทความที่แล้ว จะทำให้องค์กรเกิดความได้เปรียบในการแข่งขันทันที เพราะทักษะพวกนี้นั้นสามารถเข้าไปจับคู่กับเรื่องต่าง ๆ เช่น Data analytic แล้วต่อยอดพัฒนาออกไปเรื่อย ๆ จนกลายเป็นทักษะที่หายาก และสามารถสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ให้กับองค์กรต่อไปได้นั่นเอง



Source:  https://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-top-3-priorities-for-hr-leaders-in-2020/