ถอดรหัสการบริหารคนบนวิถีอนันดา
"Decode Ananda Way in Managing People"

คุณชานนท์ เรืองกฤตยา
CEO Ananda Development PCL / Member of Board of Director, SCB10x

จากเด็กหนุ่มผู้กลับมาพลิกฟื้นธุรกิจของครอบครัวในวัยเพียง 27 ปี ตัดสินใจเปิดธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ของตนเอง จนกระทั่งกลายเป็นแบรนด์อสังหาริมทรัพย์ติดรถไฟฟ้าอันดับหนึ่งของประเทศไทย เชื่อได้ว่าแนวคิดในการบริหารงานบริหารคนของนักธุรกิจผู้ผ่านวิกฤตเศรษฐกิจหลายยุคหลายสมัยผู้นี้จะเป็น Best Practice ที่น่าสนใจเป็นอย่างมากในสภาวะที่ทุกองค์กรยังต้องสู้กับวิกฤต COVID – 19 ลองมาฟังทัศนะแนวคิดเรื่องคนของคุณชานนท์ เรืองกฤตยา CEO Ananda Development PCL และ Member of Board of Director, SCB10x ผู้นำหลักการบริหารจากตัวหนังสือมาสู่การปฏิบัติจริง ผู้ชักธงนำเรือออกรบท่ามกลางน่านน้ำทะเลธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ในประเทศไทยมาหลายทศวรรษ สัมภาษณ์ โดยคุณทัสพร จันทรี


อยากให้คุณชานนท์ลองเปรียบเทียบสถานการณ์ ณ วันนี้กับวันที่เรากลับมาทำธุรกิจที่บ้านในวันแรก ว่ามีความเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรบ้าง


ตอนที่เข้ามาทำธุรกิจที่บ้านตอนนั้นยังไม่มีอนันดา ผมกลับมาช่วยที่บ้านปรับโครงสร้างธุรกิจ โครงสร้างหนี้ สภาพตอนนั้นถ้ามีคนบอกแสงสว่างในอุโมงค์มีจริง บอกได้เลยว่าวันนั้นในอุโมงค์มืดมนมาก
สภาพสังคมไทย สภาพเศรษฐกิจ ณ ปัจจุบันนี้ มีความแตกต่างจากสมัยก่อนมาก เรามีความแข็งแรง เรามีทุนสำรอง มีนโยบายทางการเงิน มีแบงค์ชาติ เรามีอะไร ๆ มากกว่าสมัยก่อนอย่างมาก เรื่องวิกฤต COVID – 19 เข้ามากระทบแรง ๆ กับธุรกิจไม่กี่ Sector แต่กระทบกับวิถีชีวิตคนเป็นวงกว้าง ทว่าสิ่งที่ตกทอดจากวิกฤติเศรษฐกิจวันนั้น ก็เข้ามาสู่ระบบการเมือง กฎหมายในวันนี้ ระบบการเมืองพัฒนาขึ้น ระบบกฎหมายพัฒนาขึ้น แต่เราก็ยังติดอยู่ในกับดักของระบบการเมืองและการทำงานของรัฐบาลอยู่ เราจะเห็นว่าช่องว่างทางเศรษฐกิจของคนก็ยังกว้างไปเรื่อย ๆ ไม่มีวนออกจากเส้นทางนี้ไปได้


ถ้าเช่นนั้นภายใต้ข้อจำกัด กฎระเบียบต่าง ๆ ของรัฐบาล มีปัจจัยอะไรที่ทำให้อนันดากลับเติบโตขึ้นมาได้


ในเชิงธุรกิจ เชิงการตลาด ถ้าเราจับจังหวะให้ถูกต้อง ก็จะไม่ออกของมาเร็วเกินไปหรือช้าเกินไป ถ้าเราออกของมาเร็วเกินไป ลูกค้าก็จะยังไม่เห็น Value สินค้าเราไม่ตอบสนองเขาในช่วงนั้น เขาก็ไม่ซื้อ หรือในช่วงระหว่างวิกฤตเศรษฐกิจ ถ้ารัฐออกนโยบายอสังหาริมทรัพย์สินเชื่อรายย่อยมาพอดีกัน ส่วนเราก็จับจังหวะไปด้วย ระดมทุนจากต่างประเทศเข้ามา ภาคฝั่งอสังหาริมทรัพย์เป็นธุรกิจที่ถ้าใครปรับตัวได้ รู้เงื่อนไขภายในภายนอก ขายได้เร็ว ก็ Turn around ได้เร็ว ทำอสังหาริมทรัพย์ต้องหมุนเงินให้เร็ว ก็ถือว่าเรา Innovate ด้านการเงินได้ถูกจังหวะ ระดมทุนภายนอก จัดสรรหมุนเวียนเงินภายใน แล้วก็จับได้ว่าไลฟ์สไตล์ต่อไปของคนจะคู่ขนานไปกับรถไฟฟ้า ทั้งที่ตอนนั้นหลายคนยังสงสัยว่ารถไฟฟ้าก็มีแค่เส้นสุขุมวิท เส้นสีลม ใครจะไปอยู่ แต่เวลาเรามองหาโอกาส ให้มองหาสุญญากาศให้เจอ วันแรกที่ทำอสังหาฯ ออกมา เราไม่ได้หวังจะทำให้ใหญ่โต แต่ก็ทำไปเรื่อย ๆ พอวันหนึ่งมีสุญญากาศ เกิดความต้องการตรงนั้นพอดี พอจับตลาดได้ เราก็ได้ส่วนแบ่งตลาดตรงนั้นไป

Organizing "Zone to Win"

เป็นที่รู้กันดีว่าคุณอนันดามักพูดถึงหนังสือการบริหารองค์กรหลายเล่ม เพื่ออธิบายแนวทางการทำงานของจริง ตอนนี้เห็นว่าสนใจเรื่อง Zone to Win ไม่ทราบว่าได้นำมาใช้กับงานกับการบริหารอย่างไรบ้าง

จากสถานการณ์วิกฤตตอนนี้ เราทุกคนเหมือนกำลังอยู่ในน้ำแล้วพยายามเพ่งมองว่าควรจะทำอย่างไรต่อไป แต่ก่อนจะไปถึงเรื่อง Zone to Win ต้องทำความเข้าใจว่าในการทำงานผมจะไม่ได้ใช้หนังสือเล่มใดเล่มหนึ่ง หรือแนวคิดใดแนวคิดหนึ่ง แต่จะใช้หลายหลักการของหลายกูรูนักคิดไปด้วยกันจากหนังสือหลายเล่ม





เริ่มต้นจากมีหนังสืออยู่เล่มหนึ่งที่ทุกคนคงจะได้เคยอ่านมาบ้างแล้ว ชื่อหนังสือเรื่อง Good to Great โดย Jim Collins และ Built to Last โดย Jim Collins และ Jerry I. Porras ทำให้เราเข้าใจว่าการจะสร้างประวัติศาสตร์ที่ยิ่งใหญ่จะต้องมีอะไรบ้าง ถ้าเราจะสร้างองค์กร เรากำลังสร้างสิ่งมีชีวิตอยู่ ถามตัวเองให้ได้ว่าจะสร้างองค์กรให้ยั่งยืนอย่างไร ช่วงแรกผมอ่านหนังสือพวกนี้ให้เห็นความยิ่งใหญ่ ความยั่งยืน



จากนั้นก็กลับมาที่พื้นฐานของการจัดการ หนังสือ Management ของ Peter Drucker คำว่า Management เกิดขึ้นมาร้อยกว่าปีแล้ว ก็ต้องกลับศึกษาว่ามันมีที่มาอย่างไร เกิดขึ้นมาอย่างไร ที่มาที่ไปของความคิดเรื่อง Management ทั้งหมด บางคนไม่อ่าน Drucker เพราะคิดว่าเก่าไป ทว่าสำหรับนักบริหารแล้วถ้าไม่อ่านหนังสือของ Drucker ก็เหมือนนักกอล์ฟที่มีพื้นฐานกอล์ฟไม่แน่น มีบางคนมาถามว่า OKRs เป็นเรื่องใหม่ใช่ไหม ตอบได้ว่า “ไม่ใช่เลย” Drucker เคยทำวิจัยเรื่องพวกนี้มามากมายมหาศาลแล้ว


เมื่อเราเข้าใจเรื่อง Management แล้ว จากนั้นก็มาถึงเรื่อง Leadership หนังสือหลายเล่มไม่ว่าจะเป็น 5 levels Leadership ของ John Maxwell, Extreme Ownership How U.S. Navy Seals Lead and Win เขียนโดย Jocko Willink และ Leif Babin ไปจนถึง Culture Code โดย Daniel Coyle ทำให้รู้ว่าทำไม HR ถึงสำคัญมากในเกมที่เรากำลังเล่นอยู่ ตอนแรกผมก็ไม่เชื่อ HR จะเกี่ยวอะไรกับเทคโนโลยี จะเกี่ยวกับอะไรต่าง ๆ มากมายได้อย่างไร จนมาเข้าใจว่าทุกอย่างต้องอาศัยคน เราจะทำให้เกิดขึ้นเองได้อย่างไร ก็ต้องให้คนช่วยทำทั้งนั้น
Extreme Ownership เป็นอีกเล่มที่พูดเรื่อง High Performance Team ได้ดี ทำให้เรามองเห็นว่ามีปัจจัยอะไรบ้างที่ทำให้เรามีทีมซีลขององค์กร ค้นหาได้ว่าใครควรอยู่ทีมซีล หรือทีมซีลในหน่วยนั้นคือใคร

แล้วก็กลับมาดูเรื่องกลยุทธ์องค์กรจาก Competency Advantage, Michael E. Porter กับ Blue Ocean Strategy, W. Chan Kim และ Renée Mauborgne หนังสือ 2 เล่มนี้แสดงให้เห็นความต่างระหว่าง Red Ocean กับ Blue Ocean หลายคนอาจจะบอกว่า Harvard กับ Porter มันเชยแล้ว GE ก็เจ๊งไปแล้ว ตอนนี้เป็นยุค Tesla, Amazon ประเด็นคือเราต้องรู้ว่าหน้าที่หลักของเราในตอนนั้นคืออะไร ถ้าเป็นการต้องคิดอะไรใหม่ ๆ ก็ต้องไปฝั่งน่านน้ำสีน้ำเงิน ถ้าจะมาเล่นในน่านน้ำเดียวกันก็กินกันเอง วนอยู่แบบนั้น แต่ไม่ได้หมายความว่า Porter หรือฝั่งสีแดงไม่สำคัญ ก็เหมือนกับการที่คุณต้องเข้าใจ Framework ของ Druker ถ้าตอนนั้นคุณคิดอะไรไม่ออก แต่ต้องลงสนามแล้วก็ต้องกลับมาคิดถึง Porter ถ้าต้องออกรบ ต้องรู้ว่าจะสู้ยังไง ให้กลับมาดูที่ Porter ถ้าเราหา Blue Ocean เจอ สักพักก็จะมีคนเข้ามาแย่งน่านน้ำเดียวกับเราอีก เราก็ต้องกลับมาที่ Porter กลับมาเป็น Red Ocean อยู่ดี เราเจอกลยุทธ์ขยายที่พักติดรถไฟฟ้า เราสนุกกับมันได้ไม่กี่ปี คู่แข่งก็ลงมาเล่นตลาดเดียวกับเรา เราก็ได้กลับมาที่ Porter อีก ในที่สุดก็คือการบริหารงานแบบอีกฝั่งหนึ่งเป็น Porter อีกฝั่งหนึ่งพยายามหาของใหม่ทำ เป็นแบบนี้ไปตลอด





จากนั้น ผมกลับมาที่ Exponential Organizations, Salim Ismal ซึ่งผมชวนเขามาทำงานที่อนันดาบ่อยครั้ง หนังสือของเขาเล่มนี้ทำให้เราหา Passion ได้ หาได้ว่ามีคุณสมบัติอะไรที่จะสร้าง Framework ให้เราได้ ทั้งหมดที่พูดมาเป็นพื้นฐานแนวคิดที่ค่อย ๆ เริ่มจากการสร้างองค์กร การบริหาร การเป็นผู้นำ การแข่งขัน มาจนถึงการสร้าง Passion จนกระทั่งในที่สุด เราก็ต้องคิดว่าแล้วจะ Manage นั้นอย่างไร จึงได้มาถึงเรื่อง “Zone to Win”





เวลาพูดถึงคำว่า “โซน” ในหนังสือเล่มนี้ ให้นึกถึง Psychology แบบอเมริกัน คำว่าโซนเป็นศัพท์ทางกีฬา เวลาจะทำอะไรก็ให้รู้สึกว่าเราเป็น “นักกีฬา” ถ้าเราอยู่โซนไหนเราก็ทำหน้าที่ตามโซนนั้น เช่น ถ้าเราอยู่ Performance Zone ก็เหมือนโซนล่าเนื้อ เราก็ต้องถือธนูออกไปล่าสัตว์ พอมาถึง Productivity Zone โซนแล่เนื้อก็ถือมีดมาแล่เนื้อให้ออกเป็นชิ้น ส่วน Incubation Zone เปรียบได้กับห้องแล็บก็เหมือน R&D ฝั่งโซนทางขวามือของเราก็คือ Red Ocean ฝั่งซ้ายเป็น Blue Ocean คำถามต่อมาคือจะทำอย่างไรให้นักบริหารงาน นักกลยุทธ์ทำให้เราเป็น S - curve ได้อย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งพาองค์กรไปถึง Transformation Zone ด้านซ้ายบนได้ในที่สุด เราก็ต้องเข้าใจ Framework ที่พูดมาก่อนหน้านี้ทั้งหมดแล้วไปต่อ เพราะคนที่อยู่โซนซ้ายบนก็มีโอกาสดีดตัวเองหรือถูกดีดออกมาได้ตลอดเวลา เราจะเริ่มสวิตช์จากขวาล่างมาซ้ายล่าง แล้วขึ้นไปขวาบน แล้วก็จะกลับมาที่โซน Red Ocean อีกก็ได้

ในช่วง 8 ปีที่ผ่านมา ได้นำเอา Zone to Win มาประยุกต์ใช้ในอนันดาอย่างไรบ้าง

ใช้มากในเรื่องการหาทรัพยากร การหา Blue Ocean การกลับมาสู่ Red Ocean ของตัวเอง พอธุรกิจต้องกลับไปกลับมาแบบนี้อยู่ตลอด ในส่วนของ HR ถ้าจะเป็นคู่คิดที่ช่วย CEO ได้ HR ก็ต้องคิดแบบ HR ที่สวมหมวกเป็นซีอีโอ ไม่เช่นนั้น CEO ก็จะบอกว่าคุยกับ HR ไม่รู้เรื่อง เมื่อ CEO ต้องการลงสนามแข่งแล้วให้ชนะ HR ก็ต้องรู้ว่าจะทำอย่างไรให้ CEO เราชนะ
ถ้าเราไม่ได้เป็นธุรกิจประเภทที่สามารถผูกขาดตลาดไว้ได้ ให้ตระหนักไว้ว่าองค์กรจะอยู่ใน Red Ocean อย่างเดียวไม่ได้ ก็ต้องหา Blue Ocean ของตัวเองด้วย ต่อให้เป็นธุรกิจที่เหมือนจะผูกขาดอย่างสื่อโทรทัศน์ เมื่อทีวีดิจิทัลเกิดขึ้นก็จบอยู่ดี

ถ้าจะให้สรุปก็คือ เราต้องทำใน Red Ocean ให้ดีก่อน จึงจะแข่งขันกับคนอื่นได้ แล้วค่อยหา Blue Ocean ที่เป็นของเรา แต่ก็เกิดคำถามว่าแล้วจะทำอย่างไรให้การแข่งขันใน Red Ocean ของเราดีขึ้นได้

ให้กลับมาที่หนังสือ Competency Advantage กับ Blue Ocean Strategy 2 เล่มเดิมก่อนหน้านี้ หนังสือบอกเราว่า ถ้าเราตื่นขึ้นมาแล้วบอกตัวเองวันนี้อยากจะไป Blue Ocean แล้ว แต่เรายังทำงานเป็นพวกที่อยู่ใน Red Ocean ก็ต้องมองตัวเองว่าเป็นอย่างไร เรามี Growth mindset แบบไหน เรามีอะไรพร้อมจะทำได้หรือไม่ ต้องกล้า Disrupt ตัวเองเพื่อจะเปลี่ยนแปลง
ความยากก็คือองค์กรส่วนใหญ่มักไม่แยก Red Zone กับ Blue Zone ออกไปให้ชัดเจน ผมแนะนำกว่าแบ่งโซนแล้วก็ควรให้มีวัฒนธรรมที่แตกต่างกันไปเลยจะดีกว่า ยกตัวอย่าง Salim คนเขียน Exponential Organizations เคยเป็นผู้บริหารของ Yahoo เขาพยายามจะสร้างเรือลำใหม่ของ Yahoo การหา S - curve ใหม่ ก็ต้องสร้างวัฒนธรรมใหม่ให้ต่างหาก แต่วันที่มีเฟอร์นิเจอร์สำนักงานใหม่มาส่ง ปรากฏว่าเฟอร์นิเจอร์เหล่านั้นมีสีประจำองค์กรของ Yahoo มาเต็มไปหมด ทั้งที่ Salim ไม่ได้สั่ง ผ่านมาปีหนึ่ง Salim ก็ลาออก เพราะองค์กรไม่เข้าใจว่าการจะสร้างเรือลำใหม่ ต้องแล่นเร็ว ไปเอาวัฒนธรรมเรือลำแม่มาใช้ก็ล่มหมด

Ananda's Experience in OKR

กลับมาคุยกันถึงเรื่อง OKR ไม่ทราบว่าอนันดาใช้ OKR มานานกี่ปีแล้ว แล้วใช้อย่างไรบ้าง

ใช้ถูก ใช้ผิด เรียนรู้มาก็หลายปี OKRs ประกอบไปด้วยคำว่า Objective กับ Key Result สำคัญที่คำว่า Objective เราไม่ค่อยพูดเรื่องวัตถุประสงค์ว่า เราจะทำสิ่งนี้เพื่อให้ได้อะไรก่อนที่จะเริ่มทำ เช่น เรื่องการประชุม ควรต้องรู้ว่าเราทุกคนจะเข้าในห้องนี้ไปเพื่อให้ได้อะไรออกมา เพื่อไม่ให้เกิดภาพนั่งพูดวนไปวนมาไม่ได้ข้อสรุป ต่อมา Key Result ก็คือสิ่งที่เราเป็นคนทำให้เกิดขึ้นเพื่อให้ได้ Objective นั้นมา ตัวอย่างเช่น เราตั้งเป้าว่าจะลดน้ำหนักภายในปีนี้ สิ่งนี้เป็น Objective แล้วเราจะทำอย่างไรให้เกิดขึ้นได้ เราก็ต้องมาตั้ง Key Result ว่าเดือนหนึ่งจะลดให้ได้ 3 กิโลกรัม แล้วก็มาเริ่มที่การกระทำ เช่น เลิกกินข้าวตอนเย็น ปั่นจักรยาน เพื่อลดให้ได้ 3 กิโลกรัมในเดือนนั้น ซึ่งในโลกของ KPIs จะไม่ค่อยพูดเรื่อง Objective ไม่รู้ว่าเข็มทิศของการทำให้ตามตัวชี้วัดคืออะไร แต่ OKRs ไม่ใช่เรื่องพูดเล่น ๆ ต้องให้ทุกคนเห็นเข็มทิศเดียวกัน ทั้งบอร์ดทั้งเราเห็นเป้าหมายเดียวกันแล้วก็เอาจริงให้ได้ตามนั้น ระบบแบบนี้จะบังคับให้ผู้บริหารทำตาม Objective ได้

มีสถานการณ์ที่พนักงานทำได้ แต่พอมารวมกันแล้วองค์กรไปไม่ถึงตาม Objective บ้างไหม

เจอประจำจนเป็นเรื่องปกติ ยุคที่ Drucker เริ่มเข้ามาในการบริหารงานองค์กรก็คือยุคอุตสาหกรรม เขาพูดเรื่อง OKRs ในมิติแบบนั้น ถ้าเราให้ Drucker เขียน OKRs ของพิกซาร์ก็คงเขียนไปแบบงง ๆ เบลอๆ ในโลก Zone to Win ที่ไม่ได้มีแค่ส่วนที่วัดได้ แต่ Drucker บอกต้องวัดได้หมดทุกอย่าง โดยที่บางเรื่องก็ยังดำน้ำอยู่ ตรงส่วนนี้เราต้องกลับมาที่ Culture of Trust ในขณะที่ OKRs พยายามทำโลกของ Drucker ให้สามารถวัดทุกอย่างได้หมด แต่เรารู้ว่าความจริงโลกนี้วัดไม่ได้ทั้งหมด โลกนี้เป็นโลกของความเชื่อใจ เป็น Blue OKRs เราต้องวางเดิมพันบางอย่างลงไปก่อน แล้วค่อยเรียนรู้มัน ภายใต้ OKRs คือความเชื่อใจ ต้องคุยกันให้ได้ว่าให้คนของเราลองทำได้เลย ผิดก็ไม่เป็นไร

ได้ยินคำว่า Blue OKRs ครั้งแรกจากคุณชานนท์ เป็นคำที่ไม่เจอในตำรา อยากให้ช่วยขยายความว่าคืออะไร

เป็นคำที่เกิดจากการที่เราค้าพบนิยามว่าโลกของการทำ OKRs ในเมืองไทย คือการเขียน KPIs แค่กำหนด Objective เพิ่มเข้าไป เราก็ต้องเอาเรื่อง Blue Ocean Red Ocean มาช่วยให้เขาเข้าใจว่า ถ้า Blue มากไปก็ไม่ได้ เราต้องอยู่ในโลก Red ที่วัดได้ด้วย ถ้าจะหา S - curve ก็ต้องท้าทายให้ทุกคนตั้ง Blue OKRs ของตัวเอง ให้มันวัดได้ด้วย หลายครั้งการตั้ง OKRs ก็วัดใจให้ผู้บริหารเห็นได้เหมือนกันว่าใครเอาตัวเองไปอยู่ใน Save Zone อย่างเดียว ใครที่กล้าจะท้าทายตัวเอง ทำให้ผู้บริหารก็อ่านออกว่าใครเล่นปลอมเล่นจริง ใครรอ Retire อยู่ ทั้งยังเป็นวิธีที่ทำให้เราหา Ocean Leader ได้อีกด้วย

ฟังดูเหมือน OKRs ทำให้เราหาคนพิเศษขององค์กรได้ด้วย ขอให้ช่วยอธิบายคนในแบบอนันดา หรือ Ananda Type

ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์เป็นธุรกิจที่แข่งขันกันอยู่เท่านี้ อยู่ใน Red Ocean แบบนี้ เราก็กลับมาที่หลักการของ Porter พอเราเข้าไปใน Blue Ocean สักพักตรงนั้นก็กลายเป็น Red Ocean งัดข้อไปมา แต่ชีวิตจะเล่นอยู่แค่นี้หรือ ต้องรื้อตัวเองให้ได้ว่า ชีวิตนี้จะเอายังไง ต้องชาเลนจ์ไปเรื่อย หาอะไรใหม่ Facebook Amazon ก็มีอะไรใหม่ออกมาตลอด แล้วประเทศไทยเราจะไปอย่างไรต่อ ถ้าเราไม่มองพวกนี้ ก็เหมือนติดอยู่ในโลกเก่า คนอนันดายังต้องอยู่ใน Red Ocean แต่มี Blue Ocean บ้างนิด ๆหน่อย ๆ โดยการ Lean คนด้วยวัฒนธรรม
ถ้าองค์กรเปลี่ยนแปลงปรับปรุงสถานที่ เราจะเปลี่ยนคนได้ เหมือนกับเวลาเราเข้าวัด เข้าสถานที่ราชการ เราจะรู้บริบท รู้พิธีการ รู้มารยาทของตัวเอง นั่นคือสถานที่เปลี่ยน Mindset ก็เปลี่ยน บริบทเปลี่ยน ถ้าเราเอาโซนนิ่งของแต่ละโต๊ะมาจัดใหม่ ให้มีพื้นที่ผสมผสาน ให้มีบริเวณที่จะเอาไอเดียหลาย ๆ คนมาผสมรวมกันแล้วเกิดเป็นไอเดียออกมาใหม่ การมีสถานที่ที่เอื้ออำนวย มี Protocol ที่เอื้อ จะช่วยให้คนรุ่นใหม่กล้าพูดกล้าแชร์และสร้างวัฒนธรรมใหม่ ถ้าใช้สถานที่เดิม ๆ มี CEO ใส่สูทมานั่งอยู่เหมือนเดิม คนของเราจะเปลี่ยนไม่ได้ แต่เมื่อเราลองปรับเปลี่ยนดู แม้ไม่รู้ว่าคนของเราจะเปลี่ยนไปได้แค่ไหน ก็ดีกว่าอยู่แบบเดิมที่อย่างไรก็ไม่มีวันเปลี่ยนแปลง

ถ้าเช่นนั้นอาจจะพูดได้ว่าการที่องค์กรจัดสถานที่ จัดอาหารให้แก่พนักงาน ไม่ใช่เหตุผลเพราะด้านคุณภาพชีวิตเพียงอย่างเดียว

ในโลกของ HR ทุกอย่างคือ Performance การให้ทุกคนออกความคิดได้ ก็เพื่อ Performance ผมมององค์กรเป็นรูปแบบนิวเคลียส ยิ่งในอนาคตที่เราอาจจะมี AI สามารถจับ Performance ของพนักงานได้ เมื่อผู้บริหารมองจากข้างบนลงมาก็จะเห็นไข่แดงเป็นจุดตรงกลาง แล้วคนก็จะขยายไปด้านข้างมากกว่าลำดับชั้นแบบทุกวันนี้
เรื่องการจัดอาหารสำหรับพนักงาน ประการที่หนึ่ง ผมก็มองว่าเป็นเรื่อง Performance การจะทำให้อาหารส่งผลให้เกิด Performance ได้ก็ต้องมองว่าอาหารเป็นพลังงานของร่างกาย ไม่เกี่ยวข้องกับรสชาติ ตัวเราก็เปรียบเสมือนเป็นนักกีฬาใส่สูท ถ้าผู้บริหารองค์กรคู่แข่งกินอาจอาหารไม่ดี ปล่อยร่างกายอ้วนขึ้นทุกวัน ในขณะที่เราทำโยคะ ดูแลรักษาตัวเองให้ดีที่สุด เพื่อเล่นกีฬาของเราให้ดีที่สุด ก็จะได้เปรียบในการแข่งขัน อาหารจึงเป็นสิ่งสำคัญ ประการที่สอง ผมมองว่าถ้าจะต้องเสียเวลาในการไปหาอาหาร เดินลงไปข้างล่างต้องใช้เวลากี่นาที เลือกอาหาร รอซื้อ หาที่นั่งรับประทาน สู้เอาเวลานั้นไปทำอย่างอื่นอาจจะดีกว่า ยิ่งถ้าอาหารที่จัดให้อร่อยด้วย พนักงานมากินร่วมกัน มาแชร์ไอเดียใหม่ ๆ ร่างกายก็ได้ทั้งอาหาร ได้ทั้งไอเดีย และประหยัดเวลา
ในมุมของ HR ทุกวันนี้เวลา HR คุยเรื่อง Well being กับผู้บริหารก็มักจะถูกมองว่าเป็นค่าใช้จ่ายที่ต้องเสียไป ก็สามารถใช้มุมมองแบบนี้เอาไปคุยกับผู้บริหารได้ว่า Well being เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับ Performance โดยตรง
สุดท้ายอยากให้ HR ทำอย่างไรให้ตัวเองไม่เป็นแค่ HR ถ้ามององค์กรเป็น Sport Team มี CEO เป็นโค้ชใหญ่ ให้ลองคิดว่าแล้ว HR ควรเป็นใคร ถ้า HR บอกว่าจะช่วย CEO หา Talent ก็ให้กลับไปทบทวนว่าในไตรมาสที่ผ่านมา HR ได้ช่วยจริงหรือ หา Talent ได้มากี่คน เคยที่จะเดินไปบอกกับ CEO หรือไม่ว่า “ผมเจอน้องคนหนึ่งน่าสนใจมาก อยากให้ลองมากินข้าว ได้พูดคุยกับพี่สักครั้ง” HR ได้เคยทำตัวเองให้มีคุณค่าพอสำหรับ CEO และองค์กรมากขึ้นหรือไม่

Remuneration for Start-Up

คุณชานนท์เคยกล่าวไว้ว่า ระบบที่ต้องการจะเข้าไปรื้อโครงสร้างจริง ๆ คือเรื่องค่าตอบแทน ช่วยขยายความให้เราได้เข้าใจมากขึ้นอีกสักนิด

ผมเคยคุยเรื่องนี้กับผู้ใหญ่ในบ้านเมือง เรื่องที่ธุรกิจโดนเก็บภาษีจากหุ้น โดยที่ผู้ถือหุ้นยังไม่ได้ผลประโยชน์อะไรเลย เราอยากเป็นไทยแลนด์ 4.0 แต่โครงสร้างพื้นฐานหลายอย่างของเรายังไม่เอื้ออำนวย โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจะให้องค์กรเรามี Start Up เพื่อไปสู้กับคนอื่นได้ เพื่อจะเข้าสู่ Transformation Zone แต่ตัวเจ้าของยังไม่กล้าให้หุ้น ยังหวงหุ้น แต่พอให้หุ้นกับคนที่จะมาช่วยทำ Start Up ในองค์กรเรา รัฐบาลก็กลับไม่สนับสนุน กลับเข้าไปเก็บภาษีหุ้น ซึ่งกำลังเป็นความหวังให้กับคนที่ได้รับ และยังไม่ได้เกิดผลประโยชน์อะไรขึ้นมาเลย ทั้งที่เขาต้องเสี่ยงกับการสร้างอะไรใหม่ คนที่เสี่ยงก็ควรต้องได้รางวัล เรื่องนี้เป็นจิตวิทยาที่จะสร้าง Founder ใหม่ให้เกิดขึ้นได้ ในประเทศไทยยังไม่ Unicorn เกิดขึ้นเลย ก็เพราะการไม่สนับสนุนอย่างเต็มที่ของรัฐบาล ในประเทศจีนยังต้องมี Start Up จำนวนหลายแสน กว่าจะได้ Unicorn มาสักหนึ่งบริษัท สำหรับเรื่องนี้ผมอยากให้ลองมาคุยกันว่า ถ้าเราสร้าง Founder ใหม่ CEO ในประเทศทั้งหลาย ไม่ว่าจะเป็นแบบ Old School หรือ New School ขอได้อย่าหวง ส่วนภาครัฐต้องอย่าเพิ่งไปเก็บภาษีของคนที่เพิ่งเริ่ม ซึ่งถ้าเราทำได้วงการ Start Up ของประเทศจะไปได้ไกลกว่าที่เป็นอยู่