4 CEO องค์กรชั้นนำ “บางจาก-สมิติเวช-กรุงไทย-ศิริราช” รับรางวัล สุดยอดองค์กรบริหารคนดีเด่น (People Management Award 2022) รางวัลทรงเกียรติจากนายกรัฐมนตรี แด่สุดยอดองค์กรบริหารคนดีเด่น ในสาขา The Best of CEO People Leader ที่สุดของการนำคน เพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จ

สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ประกาศผลรางวัล สุดยอดองค์กรบริหารคนดีเด่น (People Management Award 2022) ประจำปี 2565 สาขา The Best of CEO People Leader โดยจัดพิธีมอบรางวัลเมื่อวันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2566 ที่ผ่านมา ณ โรงละครอักษรา คิง พาวเวอร์ กรุงเทพฯ
โดย 4 CEO องค์กรชั้นนำที่ได้รับรางวัลทรงเกียรติ ในครั้งนี้ ได้แก่
1. นายชัยวัฒน์ โควาวิสารัช ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มบริษัทบางจาก บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)
2. นายผยง ศรีวณิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงไทย
3. ศ.ดร.นพ.ประสิทธิ์ วัฒนาภา คณบดี คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล
4. นพ.ชัยรัตน์ ปัณฑุรอัมพร กรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สมิติเวช จำกัด (มหาชน)
นางสุดคนึง ขัมภรัตน์ นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) กล่าวว่า วัตถุประสงค์ของรางวัลสุดยอดองค์กรบริหารคนดีเด่น เพื่อยกย่องนักทรัพยากรบุคคลและองค์กร ที่ให้ความสำคัญกับคน และมีความเป็นเลิศทางด้านการบริหารคนในสาขาต่างๆ ช่วยสร้างแรงจูงใจให้กับนักทรัพยากรบุคคล และทีมงานสาขาต่างๆ ยกระดับคุณภาพและประสิทธิผลของการบริหารคน ตลอดจนช่วยส่งเสริมการแลกเปลี่ยน เรียนรู้ และขยายผลสู่การนำไปประยุกต์ใช้ ต่อยอดให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ในการบริหารคนต่อไป
“PMAT ขอเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนให้งาน HR เกิดความโดดเด่น สร้างภาพ สร้างงาน และร่วมสร้างคนที่สำคัญต่อองค์กร พร้อมผลักดันความสำเร็จขององค์กร เพราะขีดความสามารถของคน คือส่วนสำคัญอย่างยิ่ง ที่จะยกระดับคุณภาพและประสิทธิผลเพิ่มมากขึ้น ทั้งต่อตนเอง งาน และองค์กร การบริหารคนให้สุดยอด ต้องอาศัยศักยภาพที่แข็งแรง เพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย คนสุดยอด องค์กรสุดยอด”

“บางจาก” องค์กรจะเติบโตได้ ไม่ได้มาจากผู้นำ
นายชัยวัฒน์ โควาวิสารัช ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มบริษัทบางจาก บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า รางวัล The Best of CEO People Leader ที่ได้ มาจากความร่วมแรงร่วมใจของบรรดาพนักงานที่ร่วมกันฟันผ่า ช่วยกันสร้างจุดเปลี่ยนให้ธุรกิจ จากธุรกิจดั้งเดิมสู่ธุรกิจใหม่ๆ ที่เน้นการสร้างนวัตกรรม และใช้เทคโนโลยีขับเคลื่อนองค์กร
“คนของบางจาก เปรียบเสมือนภูเขา 2 ลูก ลูกแรก มีกลุ่มคนอายุ 55 ปีขึ้นไปอาศัยอยู่ ลูกที่สอง เป็นที่รวมของกลุ่มคนอายุ 30 ปีขึ้นไป ภูเขาทั้ง 2 ลูกอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุข ภายใต้ระบบนิเวศน์เดียวกัน พนักงานดูแลกันเหมือนคนในครอบครัว เหมือนพ่อกับลูก ถ้าเราเอ็นดูลูกเราอย่างไร เราก็ปฏิบัติกับลูกน้องและเพื่อนร่วมงานต่างวัยแบบเดียวกัน ในฐานะ CEO ด้วยแล้ว ยิ่งต้องดูแลพนักงานเหมือนลูก”
ผลงานที่โดดเด่นของนายชัยวัฒน์ หลังจากเข้ามารับตำแหน่ง CEO ในปี 2558 คือ เพิ่มเติมค่านิยมองค์กร BCP (Beyond expectation, Continuous improvement, Pursuit of sustainability) ซึ่งเป็นฐานรากที่แข็งแกร่ง โดยมาต่อเติมในเรื่องของนวัตกรรม เน้นไปที่ agility และ mobility ทำทุกอย่างให้ดีที่สุดและหมั่นคิดนอกกรอบ กล้าคิด วิเคราะห์ และตัดสินใจ เพราะองค์กรจะเติบโตได้ ไม่ได้มาจากผู้นำอย่างเดียว แต่มาจากการมีส่วนร่วมทุกภาคส่วน
หนึ่งในความสำเร็จขององค์กรบางจากคือ การหล่อหลอมพฤติกรรม สร้างการมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของกิจการ (ownership) ทำทุกอย่างให้ดีขึ้นเหมือนเป็นเจ้าของ ไม่นิ่งดูดายกับงานคนอื่น เพราะสุดท้ายแล้วคือความสำเร็จร่วมกันขององค์กร
บางจาก มองว่า HR มีบทบาทสำคัญ เหมือนเป็น ambassador ที่เชื่อมนโยบายบริษัทกับพนักงาน และรับ feedback พนักงานส่งตรงถึงมือผู้บริหาร เป็นหนึ่งในภูมิคุ้มกันที่เสริมสร้างความแข็งแรงให้องค์กร
ปัจจุบันบางจากเป็นผู้นำการเปลี่ยนผ่านทางด้านพลังงาน ที่ครอบคลุมใน 5 ธุรกิจหลักคือ กลุ่มธุรกิจโรงกลั่นและการค้าน้ำมัน กลุ่มธุรกิจการตลาด กลุ่มธุรกิจพลังงานไฟฟ้า กลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์ชีวภาพ กลุ่มธุรกิจทรัพยากรธรรมชาติและธุรกิจใหม่
อุตสาหกรรมพลังงานเปลี่ยนแปลงเร็ว องค์กรจึงต้องปรับตัวให้เร็วกว่าอุตสาหกรรม แทนที่จะปล่อยให้โลก disrupt องค์กรจึงต้องชิงลงมือก่อน เพื่อสร้างสมดุลภายใน การ disrupt องค์กรเมื่อหลายปีก่อนหน้า ทำให้วันนี้บางจากพร้อมเปลี่ยนแปลงตามกระแสโลก สามารถก้าวนำคนอื่น โดยแนวคิดของ transformation ไม่ใช่การเปลี่ยน เพื่อให้องค์กรทำกำไรต่อไปได้ แต่เป็นเรื่องของวิธีคิด และวิธีการทำงาน สิ่งสำคัญคือ คนทำงานต้องมีความอยากรู้ อยากเข้าใจตัวเองว่าทำอะไรอยู่ และทำไปเพื่ออะไร ถ้าเข้าใจได้ลึกซึ้งว่า มันเกิดอะไรขึ้น จะต่อยอดได้ง่าย แล้ววิธีคิด วิธีการทำงาน ก็จะเปลี่ยนตาม และสามารถรับมือกับโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วได้

“กรุงไทย” องค์กรจะขาดพนักงานไม่ได้
นายผยง ศรีวณิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงไทย กล่าวว่า รางวัล The Best of CEO People Leader ที่ได้รับ สะท้อนให้เห็นถึงความสำเร็จขององค์กรและพนักงาน ที่สามารถก้าวข้ามผ่านความท้าทายหลักๆ ใน 3 เรื่องคือ
1. การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของกระแสโลก โดยธนาคารถือเป็นอุตสาหกรรมแรกๆ ที่ถูก disrupt
2. แรงกดดันของ ESG (Environment, Social, Governance) มีผลกระทบกับธุรกิจ และสภาพแวดล้อมโดยรวม
3. การปรับเปลี่ยนองค์กร จะทำอย่างไรให้คนเดินไปในทิศทางเดียวกัน ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่ต้องสู้ไม่ถอยรับมือกับสถานการณ์
“ทำอย่างไรให้คนกรุงไทย 2 หมื่นคน มีส่วนร่วม เติมเต็ม สามารถมีทักษะ มีบทบาทเพื่อให้เขารู้สึกว่า พนักงานเองเป็นส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนการเปลี่ยนผ่าน การสื่อสารเป็นส่วนหนึ่งที่จะเป็นเครื่องมือที่ทำให้พนักงานเข้าใจ และตระหนักว่า ภารกิจของพนักงานทรงคุณค่ากับองค์กร และองค์กรจะขาดพนักงานไม่ได้”
กรุงไทยเป็นหน่วยงานรัฐที่ถูกมองว่าอุ้ยอ้าย การเปลี่ยนแปลงในช่วงแรกจึงใช้เวลาส่วนใหญ่หมดไปกับการสื่อสาร ซึ่งไม่ใช่การออกมาแถลง แต่เป็นการสื่อสารไปแต่ละ key agent ไม่ว่าจะเป็นสหภาพแรงงาน หรือสาขาธนาคารที่อยู่เหนือสุดใต้สุด อย่างบนยอดดอย หรือ 3 จังหวัดชายแดนภาคใต้ ผู้นำต้องเข้าถึงและมุ่งสื่อสารให้ถึงตัวพนักงาน เพราะพนักงานเป็นจุดเริ่มต้นของการทำสิ่งต่างๆ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นผู้นำต้องไปสัมผัส และเล่าถึงการเปลี่ยนแปลงที่องค์กรกำลังเผชิญ ทำความเข้าใจว่าทำไมกรุงไทยถึงต้องเปลี่ยนแปลงตัวเอง
ตัวอย่างของความจริงใจที่กรุงไทยแสดงให้พนักงานเห็นคือ การประกาศว่าจะไม่ปลดพนักงานออกแม้แต่คนเดียว ท่ามกลางสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงที่น่ากังวล แต่ 3 สิ่งที่ธนาคารขอให้พนักงานทำคือ 1. พนักงานต้องพร้อมที่จะปรับตัว 2. พนักงานต้องพร้อมที่จะเติบโตนอกพื้นที่ และ 3. พนักงานต้องพร้อมที่จะเรียนรู้ โดยทั้ง 3 ข้อเป็นกลไกสำคัญของจุดเปลี่ยนที่ทำให้เกิดพันธสัญญาซึ่งกันและกัน ระหว่างกรุงไทยกับพนักงาน เมื่อพนักงานทุกคนเข้าใจตรงกัน องค์กรก็ได้รับความร่วมมือ ร่วมแรงร่วมใจ และความทุ่มเทในการก้าวเปลี่ยน
กรุงไทยมองว่า HR เปรียบเสมือนเป็นรัฐบาลขององค์กร เป็นแกนกลาง 360 องศาขับเคลื่อน ใส่ใจทุกข์สุขของพนักงาน การสร้างโอกาสให้ทั่วถึง สร้างทรัพยากรโครงสร้างพื้นฐานเพื่อเติมเติมหน่วยงานต่างๆ และสร้างคนและองค์กรให้เติบโตไปพร้อมกัน
ความแข็งแกร่งของกรุงไทยทุกวันนี้ มาจากการใช้ 2 กลยุทธ์คู่ขนานคือ
1. กลยุทธ์เรือบรรทุกเครื่องบิน ปกป้อง ป้องกัน รักษา และพัฒนาธุรกิจดั้งเดิมของธนาคาร
2. กลยุทธ์เรือเร็ว มุ่งเน้นการทำงานแบบเรือเร็ว กระชับ เป็นลักษณะการทำงานแบบ agile ด้วยคติการเรียนรู้แบบ fail fast, learn fast
“กรุงไทยเปลี่ยนวิกฤติให้เป็นโอกาส เพราะมองว่า disrupt คือโอกาสในการก้าวกระโดด ใช้โอกาสตรงนี้กระโดดก้าวไปให้ไกลในวันข้างหน้า ทิศทางของธนาคารตอบโจทย์ในสิ่งที่โลกเปลี่ยนไป พร้อมกับเร่งสร้างสิ่งใหม่ ให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี”

“คณะแพทย์ฯ ศิริราช” ศิริราชล้มไม่ได้
ศ.ดร.นพ.ประสิทธิ์ วัฒนาภา คณบดี คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล กล่าวว่า รางวัล The Best of CEO People Leader ที่ได้รับ เป็นผลพวงจากการก้าวผ่านความท้าทาย 3 เรื่องคือ
1. generation new comer VS. professionalism ซึ่งทั้งสองประเด็นนี้ ไม่ align ไปด้วยกัน เด็กรุ่นใหม่มี mindset มีวิธีคิดอีกแบบหนึ่ง ผู้มากประสบการณ์ก็มีกรอบความคิดอีกแบบหนึ่ง ทำอย่างไรให้คนสองกลุ่มนี้ ทำงานคู่ขนานกันไปได้ โดยที่ยังคงมีความสุขกับการทำงาน และยังคงความเป็น professionalism
ศิริราชรับคนรุ่นใหม่ที่แต่งตัวตามวิถีเพศมาทำงานมากขึ้น ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้น ไม่เฉพาะแต่ศิริราช แต่เกิดขึ้นทั่วโลก เพราะฉะนั้นเป็นสิ่งที่อุตสาหกรรม healthcare ทั่วโลกต้องปรับตัว และไม่ใช่เป็นการปรับตัวแกมบังคับให้คนรุ่นใหม่เป็นไปตามแบบวิถีที่เคยเป็นมา เพราะเป็นไปไม่ได้ แต่ใช้วิธีแตะเบรก เข้าใจบริบท ตราบเท่าที่โลกยังหมุนรอบในทิศทางเดียวกันไม่ย้อนกลับ และถึงแม้ว่าคนรุ่นใหม่จะมาพร้อมกับความชำนาญในเทคโนโลยี แต่การรักษาคนไข้ยังต้องใช้จิตวิทยา เป็นการดูแลรักษาแบบคนกับคน ซึ่งเทคโนโลยีทำแทนไม่ได้ จึงถือเป็นหนึ่งในความท้าทายของศิริราช ที่จะทำเรื่องยากๆ ให้สำเร็จ เพราะศิริราชเชื่อว่า เรื่องท้าทายคือเรื่องที่สามารถทำสำเร็จได้ โดยใส่ความพยายามลงไป
2. generation gab ทุกวันนี้ศิริราช ยังมีอาจารย์หมอที่เกิดตั้งแต่ยุคสงครามโลกครั้งที่ 2 ยังไม่สิ้นสุด และยังอยู่ช่วยงานโรงพยาบาล เพราะประสบการณ์ที่สำคัญยิ่งในวิชาชีพแพทย์ ท่ามกลางความหลากหลายของกลุ่มคนหลายช่วงวัย ทำอย่างไรให้ทุกคนเคารพในกันและกัน และใช้จุดเด่นของแต่ละ generation มาประยุกต์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับคณะแพทยศาสตร์ และหนึ่งในความแตกต่างระหว่างศิริราชกับสถานพยาบาลอื่นๆ คือ ศิริราชมีบุคลากรทางการแพทย์ครบทุก generation และโรงพยาบาลไม่เคยคิดละเลยใครเลย เพราะทุกคนมีจุดเด่น มีสไตล์ของตัวเอง และมีคุณค่ากับองค์กร
3. ปัญหาสัดส่วนการเพิ่มขึ้นของบุคลากรทางด้านบริหารสุขภาพ กับปัญหาทางด้านสุขภาพ ไม่สัมพันธ์กัน ปัจจุบันประเทศไทยเผชิญกับสุขภาพที่มีปัญหามากขึ้นเรื่อยๆ เพราะประเทศเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุเต็มรูปแบบ เรามีโรคภัยไข้เจ็บที่มีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ แต่บุคลากรทางการแพทย์มีจำกัด ดังนั้น ศิริราชจึงได้สรุปเป็นบทเรียนเพื่อเตรียมความพร้อม ได้แก่ การนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาช่วย การสร้างองค์กรให้เป็น lean management ทำให้คนทำงานน้อยลง แต่ได้คุณภาพดีขึ้น
“นี่คือ 3 เรื่องที่ผมคิดว่าเป็นความท้าทาย ศิริราชไม่ได้มองว่าเป็นวิกฤต แต่มองว่าเป็นความท้าทายที่ต้องเอาชนะให้ได้ และเชื่อว่าเรากำลังมาถูกทาง แต่ด้วยสถานการณ์ที่น่ากังวลหลายเรื่องตอนนี้ สิ่งที่ศิริราชห่วงในอนาคตคือ ถ้าศิริราชผ่อนแรงจากการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงขึ้นเรื่อยๆ สักวันหนึ่งอาจเกิดช่องว่างระหว่างผู้รับบริการกับผู้ให้บริการที่ถ่างกว้างมากขึ้น”
การสร้างคนของศิริราช จะเน้นในเรื่องของ trust building โดยเริ่มจากการรักตัวเอง หมั่นหาความรู้ใหม่ๆ เพิ่มพูนความสามารถในการทำงาน ภายใต้วัฒนธรรมองค์กรที่เน้นเคารพซึ่งกันและกัน เคารพในวัยวุฒิและคุณวุฒิ เรียนรู้ความแตกต่างหลากหลายซึ่งกันและกัน และการดำรงตนอยู่เพื่อคนอื่น
4 ทักษะสำคัญที่คนศิริราชต้องมีคือ
1. hard skill เทคโนโลยีเปลี่ยน ผู้ให้บริการสุขภาพต้องพัฒนาตัวเองให้ทันกับโรคภัยไข้เจ็บ
2. soft skill มีจิตใจที่พร้อมจะเข้าใจคนอื่น และมีความสามารถในการจูงใจ
3. 21st skill หมั่นเรียนรู้ และวิเคราะห์ข้อมูลเป็น
4. meta skill ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคต ศิริราชล้มไม่ได้ คนศิริราชถ้าล้มแล้วต้องลุกให้เร็ว และเรียนรู้ที่จะไม่ล้มอีก
ศิริราชมองว่า HR ไม่ควรยึดติดกับตัวอักษรบนหนังสือ แต่ให้ดูข้อความระหว่างบรรทัด จะทำให้เห็นโอกาสกว้างขึ้น สมัยก่อนงาน HR ถูกมองว่าเป็นงานเจ้า (เจ้าหน้าที่) แต่ทุกวันนี้งาน HR คือการสร้างโอกาสให้พนักงานมีความสุขกับการทำงาน
คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล ตั้งเป้าหมาย ปี 2567 จะต้องเป็นองค์กรสู่ความเป็นเลิศ และในปี 2572 ต้องเป็นผู้นำและผู้ชี้นำ เพื่อสร้างสรรค์สุขภาวะแก่มวลมนุษยชาติ ภายใต้ 3 พันธกิจหลักคือ
1. จัดการการศึกษาเพื่อผลิตบัณฑิต บุคลากรทางการแพทย์ทุกระดับ และแพทย์ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง
2. ทำการวิจัย และให้บริการวิชาการ
3. ให้บริการทางการแพทย์
ภายใต้ 5 ยุทธศาสตร์สำคัญคือ 1. ปฏิรูปเพื่ออนาคต 2. บูรณาการ 3. ร่วมมือกับพันธมิตร 4. พัฒนาความเป็นมืออาชีพ และ 5. เสริมฐานความยั่งยืน
“ภาพอนาคตของคณะแพทยศาสตร์ฯ นับตั้งแต่ปี 2563-2572 จึงต้องวางระบบงานด้านการศึกษา, การวิจัย, การบริการทางการแพทย์ และการบริหารจัดการด้วยความเข้มแข็ง เพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ และพันธกิจ ที่จะต้องนำองค์ประกอบในเรื่องของการชี้นำ และการตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย มาผนึกรวมด้วยกัน”
ศิริราชเน้นการบริหารคน เพื่อไปให้ถึงเป้าหมายที่วางไว้ โดยแบ่งเป็น 3 มิติคือ
1. มิติคนพอ สรรหาบุคลากรที่มีความรู้ และทักษะที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน ประเมินขีดความสามารถของบุคลากร และกำหนดอัตรากำลังให้สอดคล้องกับพันธกิจ
2. มิติคนสามารถ ให้ความสนใจกับบุคลากรที่มีความรู้ และทักษะที่จำเป็นในการปฏิบัติภารกิจ โดยมีการฝึกอบรม, ประเมินผลความรู้ และเพิ่มทักษะของบุคลากรเข้าไป
3. มิติคนผูกพัน มุ่งเน้นรักษาบุคลากร พร้อมๆ กับสร้างความผูกพันของบุคลากร ด้วยการสร้างสภาวะแวดล้อมในการทำงานที่เอื้อต่อการปฏิบัติงาน และธำรงไว้ซึ่งสุขภาพ และสวัสดิภาพของบุคลากร
“Siriraj Logic Model” เป็นกลไกยกระดับการทำงานให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน 2 เรื่องคือ
1. วิเคราะห์กระบวนการทำงานหลัก ให้สอดคล้องวัตถุประสงค์ และเป้าหมายของคณะ ทั้งยังต้องกำหนดตัวชี้วัดผลลัพธ์ (KPI) และตัววัดกระบวนการ (PI) เพื่อใช้ติดตามประเมินผลร่วมกัน
2. ถ่ายทอด KPI, PI สู่ระดับต่างๆ จนถึงรายบุคคล เพื่อนำไปออกแบบ และพัฒนางาน พัฒนาคนให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนด เพื่อสร้างคุณค่าการทำงานเป็นทีม และสร้างความสำเร็จอย่างยั่งยืน

“สมิติเวช” องค์กรแห่งการสร้างคุณค่า
นพ.ชัยรัตน์ ปัณฑุรอัมพร กรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สมิติเวช จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า รางวัล The Best of CEO People Leader ที่ได้รับ เป็นความพยายามที่จะแก้ปัญหา generation gab ที่สร้างความปวดหัวให้องค์กร โดยมานั่งคิดว่า จะทำอย่างไรให้คนรุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่สามารถทำงานร่วมกันได้ อันดับแรกคือ การทำให้คนมีความสุขก่อน จึงเริ่มเก็บข้อมูลว่า คนรุ่นเก่าต้องการอะไร แล้วคนรุ่นใหม่ต้องการอะไร หนึ่งในงานวิจัยที่พบคือ คนรุ่นใหม่ไม่ต้องการสวัสดิการตรวจสุขภาพ เพราะร่างกายยังแข็งแรงดี สิ่งที่คนวัยดิจิทัลต้องการคือ ความสวยความงาม การฉีดโบท็อกซ์ เป็นต้น ขณะที่คนรุ่นเก่า ยังมีความต้องการในขนบธรรมเนียมเดิมคือ ความมั่นคงในชีวิต และการมีสุขภาพที่ดี
“คนรุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่ ทำไมถึงทำงานร่วมกันไม่ได้ เพราะถูกผูกไว้กับเสาคนละต้น คนรุ่นเก่ามีความเชื่อแบบเก่า ประสบการณ์แบบเก่า เรียนรู้แบบเก่า คนรุ่นใหม่อยู่กับการเรียนรู้แบบใหม่ mindset ใหม่ ประสบการณ์แบบใหม่ ความเชื่อใหม่ คือ ไม่เชื่อพ่อแม่ แต่ไปเชื่อ social media ดังนั้น หนึ่งในทางแก้ปัญหาคือ คนรุ่นเก่าต้องตัดเชือกตัวเองออก แล้วไปสัมผัสโลกของคนรุ่นใหม่ เพื่อสร้างความเข้าใจกัน เมื่อเข้าใจได้แล้วก็จะเกิดความเชื่อมโยงไปหาความไว้เนื้อเชื่อใจกัน”
อย่างไรก็ดี สมิติเวชก็ยังไม่ประสบความสำเร็จในช่วงแรก เพราะเป็นเรื่องยากเหมือนจับปูใส่กระด้ง บริษัทจึงถอยกลับมาตั้งหลักใหม่ ตั้งโจทย์ใหม่ว่า ไม่ว่าเป็นคนเก่าหรือคนใหม่ สมิติเวชจะไม่สนใจแล้ว จะสนแต่เพียงว่า ถ้าองค์กรต้องการไปทางนี้ แล้วกำหนดทางเลือกให้พนักงานว่า ถ้าทำแล้วได้อะไร ถ้าไม่ทำแล้วจะเสียอะไร เป็นกุศโลบายกระตุ้นความอยากและความกลัว ที่ทำให้คนรุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่หันกลับมาจับมือทำงานร่วมกันได้
สมิติเวชเปรียบการบริหารคนในองค์กร เหมือนกับปลาหลากสายพันธุ์ในทะเล ถ้าเอาขนมปังโยนลงไป แล้วปลากหลากชนิดกรูกันเข้ามางับ แสดงว่าขนมปังเป็นสิ่งเร้า ที่ทำให้ปลาต่างสายพันธุ์พร้อมใจมุ่งหน้ามาในทิศทางเดียวกัน หน้าที่องค์กรต้องหาให้เจอว่า อะไรคือสิ่งเร้าที่ทำให้พนักงานอยากตรงดิ่งมา เมื่อองค์กรเจอสิ่งเร้าที่ตรงกัน พนักงานก็สามารถสร้างความสำเร็จ และเดินไปในทิศทางเดียวกับองค์กรได้
การสร้างคนของสมิติเวช จะมองใน 2 ประเด็นหลักคือ 1. เป้าหมายของพนักงานสอดรับกับเป้าหมายขององค์กร และ 2. personal behavior ของพนักงานตรงกับบุคลิกองค์กร เนื่องจากสมิติเวชเป็นสถานพยาบาลที่เน้นการให้บริการ ถ้ารับคุณหนูมาทำงานก็จะไม่สอดคล้องกับจุดยืนธุรกิจ ขณะเดียวกัน จะมุ่งสร้างทักษะการปรับตัวที่พร้อมเสมอสำหรับปัจจุบันและอนาคต เป็นพนักงานที่มีคุณค่าประดุจผีเสื้อ ที่สามารถสร้างคุณค่าให้ป่าเขียวได้ทั้งป่า
สมิติเวชมองว่า HR ที่ประสบความสำเร็จไปกับองค์กร อันดับแรกต้องทำลายล้างตัวเองก่อน ด้วยแนวคิด self disruption จากนั้นก็ค่อยสังคายนา และคิดนอกกรอบให้ครอบคลุมทุกมิติ เช่น ดูแลคนเก่งๆ ที่เป็นตัวบวก ตัวคูณ ให้องค์กร อย่างสาสม และดูแลคนที่เป็นตัวลบ ตัวหาร อย่างแสนสาหัส เพื่อสร้างขวัญกำลังใจให้คนทำงาน และในโลกยุคใหม่ HR ต้องรู้เท่าทันแรงงานคนรุ่นใหม่ new generation และแรงงานที่จะเข้ามา next generation ว่ามีทรงเป็นอย่างไร ใช้ HR tech และ future HR คาดการณ์ความเป็นไปในอนาคต 3-5 ปี ว่าต่อไป HR จะมีหน้าตาเป็นอย่างไร คิดไว้ก่อนเลยล่วงหน้า
สมิติเวชมีวัฒนธรรมองค์กร ภายใต้ฐานรากภาวะผู้นำ 5 ประการ ได้แก่ hospital of choice, corporate transformation, digital transformation, agile/ value และ beyond agile / value โดยคุณลักษณะเด่นของสมิติเวชคือ การเป็นองค์กรตื่นตัวและทรงคุณค่า (agile organization of value) สร้าง trust ให้พนักงานจับต้องได้ เข้าใจ และยินดีเดินตาม ตลอดจนสร้าง passion โดยใช้หลักทำให้ชีวิตดีกว่าเก่า
บริษัทเน้นการบริหารองค์กรแบบนอกตำรา โดยใช้สโลแกน “เราไม่อยากให้ใครป่วย” พยายามผลักคนออกจากโรงพยาบาล เน้นให้คนทำตัวเองให้แข็งแรง ไม่ต้องพึ่งแต่โรงพยาบาล เน้นนโยบายไม่เอากำไรจากความทุกข์ยากของผู้อื่น และเน้นทำให้ชีวิตของผู้มีส่วนได้เสียทุกภาคส่วนดีกว่าเดิม ด้วยสร้างคุณค่าให้กับทุก stakeholders โดยวางเป้าหมายเป็นโรงพยาบาลที่มีคุณค่า ที่ผู้คนทุกภาคส่วนนึกถึง
ความแปลกใหม่ทางความคิดอีกเรื่องหนึ่งของสมิติเวชคือ การสร้างแบบจำลองการเปลี่ยนผ่านองค์กร (corporate transformation) ด้วยการ disrupt ตัวเองเป็น “สวนสัตว์สมิติเวช” ผ่านสัตว์ 6 ชนิดคือ การสังคายนาคนที่ทำตัวเหมือนปลิง, การเปลี่ยนคนทำงานเชื่องช้าเหมือนเต่า มาเป็นเต่าใส่สเก็ต, สร้างคนให้เก่งเหมือนนกอินทรี เก่งคิด เก่งคน เก่งงาน เก่งเงิน, ให้คนทำตัวเป็นกบ จะได้ขยันทำ s-curve, ใช้ชีวิตเหมือนเป็นผีเสื้อ มีคุณค่า และไม่ตายง่ายๆ สุดท้ายฝึกคนให้ hybrid แบบผีเสื้อกับปูเทวดา ที่มีทั้งคุณค่าและลูกล่อลูกชน ทั้งนี้ เป้าหมายใหญ่ของการเปลี่ยนแปลงองค์กรก็เพื่อสร้างความยั่งยืน

The Best of CEO People Leader เป็น 1 ใน 8 รางวัลของ People Management Award โดยปี 2565 ที่ผ่านมา ได้รับความสนใจจากบรรดาองค์กรภาครัฐและเอกชน เข้าร่วมโครงการ ดังนี้
สาขาที่ 1 The Best Recruitment and Employer Brand (9 องค์กร)
สาขาที่ 2 The Best Learning and Development (16 องค์กร)
สาขาที่ 3 The Best Employee Relation and Engagement (12 องค์กร)
สาขาที่ 4 The Best Performance Management (4 องค์กร)
สาขาที่ 5 The Best Talent Management (4 องค์กร)
สาขาที่ 6 The Best Reward and Recognition (6 องค์กร)
สาขาที่ 7 The Best HR Tech and Analytics (5 องค์กร)
และ สาขาที่ 8 The Best of CEO People Leader (12 องค์กร) ภายใต้แนวคิด “ผู้นำที่เข้าใจคน ย่อมเป็นผู้นำที่จะสามารถนำพาคนและองค์กรไปสู่ความสำเร็จ”
สำหรับที่มาของรางวัลสุดยอดองค์กรบริหารคนดีเด่น ก่อตั้งขึ้นในปี 2565 จากความตั้งใจจริงของผู้บริหารสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) เพื่อแสดงถึงภาพลักษณ์และมาตรฐานของการบริหารงานบุคคลในองค์กร มีเป้าหมายที่จะส่งเสริม สนับสนุน ให้องค์กรต่างๆ เล็งเห็นถึงความสำคัญของการบริหารคน ไปพร้อมกับการบริหารองค์กร เพื่อสร้างความสำเร็จอย่างยั่งยืน