[ #THAILANDHRDAY2023 ]


เวลาที่เรามองวิกฤติ เรามองอะไรบ้าง? “คุณแต๋ม” (คุณศุภจี สุธรรมพันธ์) ให้มุมคิดต่อการมอง “วิกฤติ” ผ่านเวทีสัมมนา Managing Organization in the World of Polycrisis: Strategy and the Way Forward for CEO's & People Leaders ในงาน THAILAND HR DAY 2023 จัดขึ้นโดย #PMAT ผ่านการพูดคุยสบายๆ โดยใช้คำแทนตัวว่า “แต๋ม” ตลอดเวลา 30 นาทีที่อัดแน่นด้วยข้อมูล และประสบการณ์
โดย คุณแต๋ม ให้ภาพกว้างกับเรา โดยเริ่มจากการกล่าวว่า The global landscape has been evolving very rapidly ภูมิทัศน์ทั่วโลกมีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว แกนของวิกฤติต่างๆ ที่ประเทศไทยกำลังเผชิญ มีทั้งเรื่องที่ควบคุมไม่ได้ และควบคุมได้ แบ่งเป็น 3 เรื่องสำคัญคือ

1. Shifting Global Landscape
เรื่องที่ควบคุมไม่ได้คือ เรื่องที่มาจากข้างนอกของ globalization ต่างๆ การเปลี่ยนแปลง global landscape ในอดีตเราเน้นเรื่อง globalization จะทำกิจการอะไรก็แล้วแต่ คอยจะนึกว่า ถ้ามีกิจการอยู่ประเทศนั้น ประเทศนี้ มันน่าจะทำให้เรามีความสุ่มเสี่ยงน้อยลง เพราะฉะนั้นเราจึงมีการลงทุนการบริหารจัดการ ในต่างประเทศ เยอะแยะมากมาย ในโลกโลกาภิวัตน์

แต่ตอนนี้มีคนเริ่มพูดมากขึ้น ในเรื่องของ deglobalization (การทวนกระแสโลกาภิวัตน์) และพูดเรื่องนี้หนักขึ้นตอนที่มีโรคระบาด เพราะเวลาที่เกิดโรคระบาด ทำให้เราไม่สามารถพึ่งพาคนนอกประเทศได้ เพราะการเดินทางหยุดชะงักไป 2-3 ปี ก็เลยมีคนหยิบยกแนวคิด การอยู่ได้ด้วยตัวเอง ยกตัวอย่างประเทศจีน เขาเกิดวิกฤติโรคระบาดก่อนใครเลย ในช่วงนั้น ช่วงปลายปี 2019 และได้รับผลกระทบเต็มๆ ปี 2020 แต่จีนก็พยายามยืนอยู่ให้ได้ด้วยตัวเอง ทุกวันนี้หลังจากไทยเราจัดการกับวิกฤติโรคระบาดไปแล้ว ประเทศจีนก็ยังไม่เปิดประเทศเต็มที่ 100%

หรือถ้าไม่ได้พูดถึงเรื่องโรคระบาด ที่ทำให้คนไม่สามารถเดินทางไปไหนมาไหนได้ มันก็มีสงครามขึ้นมาอีก ประเทศคู่สงครามแรกๆ คือ รัสเซีย กับ ยูเครน ทุกวันนี้รัสเซียถูก sanction แทบจะทั่วโลกแล้ว แต่รัสเซียก็ยังอยู่ได้ ก็เลยเริ่มมีความคิดเรื่อง deglobalization เพิ่มขึ้นมา เป็นตัวอย่างการเปลี่ยนแปลงของ landscape

อีกตัวหนึ่งที่น่าสนใจ มีการคุยกันในเรื่องของ decoupling (การแยกส่วน) ของการทำการค้าระหว่างประเทศ มีกลุ่มก้อนใหญ่ๆ หมายความถึง เราจะทำธุรกิจกับคนที่เป็นเพื่อนเรา สร้างความร่วมมือเป็นกลุ่มๆ ทั้งทางตะวันตก และตะวันออก ต่างก็มีเจ้าภาพ
ประเทศไทยอยู่ท่ามกลางเรื่องพวกนี้ เราจะ position ตัวเองยังไงให้สามารถจะยืนอยู่ได้ อย่างอยู่รอดด้วย เจริญเติบโตได้เหมือนกัน เหล่านี้เป็นเรื่องที่น่าสนใจ หรือแม้แต่เรื่องของเทคโนโลยี ที่ทุกคนรู้ว่า สามารถมา disrupt เราก็ได้ สามารถมา enable เราก็ได้ ขึ้นกับเราต้องรู้ว่า เราจะเอาเขามาใช้อย่างไร? เพราะฉะนั้นในเรื่องของ global landscape ก็มีการเปลี่ยนแปลง

2. Structural Constraints
อีกเรื่องหนึ่งคือ เรื่องในประเทศ เป็นเรื่องของ structural constraints (เงื่อนไขหรือข้อจำกัดต่างๆ) เรื่องของระบบภายในประเทศ ยังมีหลายเรื่องต้องพัฒนาเพิ่มเติม ไม่ว่าจะเรื่องของการขนส่ง การบริหารจัดการเรื่องน้ำ หรือตอนนี้ที่เรามุ่งเน้นเรื่องของ sustainability มากมาย เราจะจัดการอย่างไรให้ประเทศของเราพร้อม

การรองรับโครงสร้างพื้นฐาน หรือ net zero การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ ถือเป็นความท้าทายของประเทศไทย ที่จะจัดการกับความท้าทายเหล่านี้ หรือเรื่องของ middle-income trap ที่ไทยเราติดหล่มอยู่ตรงนี้พอสมควร หรือ midstream production process ที่ไทยยังไม่มีทักษะสูง ที่สามารถมี productivity หรือ innovation เทียบเท่าประเทศที่มีเทคโนโลยีขั้นแอดวานซ์
ขณะเดียวกันแรงงานของไทยก็ไม่ถูก เราจึงเหมือนอยู่ตรงกลางต้องหาตัวเองให้เจอ ไม่ได้พูดให้หมดความหวัง แต่พูดว่าเราต้องรู้
มีเรื่องที่เราไม่รู้เยอะมาก ถ้ามองว่าเรื่องพวกนี้ไม่เกี่ยวกับเรา เราไม่จำเป็นต้องรู้ บางทีเราปรับตัวไม่ทัน แต่สิ่งที่สำคัญที่พยายามให้พวกเรารู้ และให้ความใส่ใจมันคือ ทีม HR เป็นคนที่จะช่วยคิดว่า ทำอย่างไรจะแก้ปัญหานี้ได้ก็คือ ในเรื่องของมิติที่ 3 ก็คือเรื่องของ competitive landscape

3. Competitive Landscape
วันนี้คงต้องยอมรับว่าเราอยู่ในสังคมสูงวัยเต็มรูปแบบไปแล้ว เพราะฉะนั้น workforce ที่เข้ามาในอุตสาหกรรมมีน้อยลง ประเทศไทยมีจำนวนประชากรลดลง 2-3 ปี ติดกันแล้ว ตั้งแต่ปี 2563 เป็นต้นมา ที่น่าตกใจคือ อัตราการเกิดต่ำกว่าอัตราการตาย ถ้ามองอีก 10 ปีข้างหน้า มีคนทำวิจัยเอาไว้ ประเทศไทยจะเป็นประเทศเดียวที่มีประชากรลดลง ขณะที่เพื่อนบ้านในอาเซียน ทุกคนมีอัตราการเกิดสูงขึ้น
พอมาคุยเรื่องของ domestic consumption มันก็จะไม่มี หรือมีน้อยมาก ถ้าเราจะพาตัวเองไป ก็ไม่อาจทำได้เหมือนประเทศที่เขาใหญ่กว่าเรา อย่าง จีน รัสเซีย เรื่องของ native เป็นอีกเรื่องที่ต้องดู เรื่องของ non competitive workforce คนของเรา ค่าแรงไม่ถูก และไม่ได้มี high skill ถ้าเราจะโฟกัสที่การขึ้นค่าแรง ค่าจ้างอย่างเดียว ก็คงไม่เพียงพอ คงต้องมาดูในเรื่องของการพัฒนาทักษะอย่างไร ให้เพียงพอและเหมาะสม และตรงตามความต้องการของประเทศที่ยังขาดอยู่ เพราะว่ามันมี mismatch จริงๆ
เรื่อง demand & supply ของ workforce เป็นเรื่องที่เราต้องเข้าใจนิดนึง ถึงแม้เราจะบอกว่า เหมือนจะไกลตัวหรือเปล่า เราไม่ได้เป็นองค์กรระดับประเทศ หรือองค์กรภาครัฐ แต่ไม่หรอก เพราะเรื่องเหล่านี้มันทำให้เกิดอีกเรื่องหนึ่งตามมา คือเรื่องของ priority ของซีอีโอ



CEOs’Top 10 Strategic Business Priority Areas for 2022-2023 by Gartner
เปรียบเทียบการเปลี่ยนแปลงของปี 2021 จนถึง ปี 2023 ว่า มี shift priority ของซีอีโอหรือไม่ อย่างไร

ตัวที่ 1 growth ต้องการเจริญเติบโต แต่เป็นที่น่าสังเกต ถึงแม้ว่า growth ซีอีโอจะพูดถึง 50% ว่า การเติบโตเป็นเรื่องสำคัญ แต่ตกลงในแง่ของการให้ความสำคัญ ตั้งแต่ปี 2021 ถึงปัจจุบัน ตกลง 8%

ตัวที่ 2 technology ยังเป็นเรื่องสำคัญ เพราะถ้าเราไม่รู้ในเรื่องเทคโนโลยี เราก็ไม่สามารถเอามา enable การดำเนินธุรกิจให้ตอบโจทย์ มันอาจกลายเป็นอุปสรรคสำหรับเราด้วยซ้ำไป มันอาจกลายเป็น disruption ที่คนชอบพูด technology or digital disruption แต่ในแง่ของเปอร์เซ็นต์ของคนที่ให้ความสำคัญก็ลดลง

แต่อันที่สำคัญมากๆ กลับเป็นเรื่องของคน และคนมีความสำคัญสูงขึ้นเรื่อยๆ เพราะความวุ่นวายของโลก ไม่ได้มีแค่มิติเดียว แค่ปัญหาในประเทศ ก็มี 3 มิติแล้ว และระดับโลกจะเห็นว่า polycrisis มีมากเลย ดังนั้นจะทำอย่างไรสำหรับซีอีโอที่นอนไม่หลับทุกคืน สำหรับแต๋มอันดับ 1 ของแต๋ม ไม่ใช่เรื่อง growth แต่เป็นตัวที่ 3 คือ workforce

ตัวที่ 3 workforce ทำอย่างไรให้ workforce ตอบโจทย์ธุรกิจ ที่เราจะนำไปข้างหน้าได้ เป็นประเด็นการเปลี่ยนแปลงที่สูงขึ้น มีอัตราการเปลี่ยนแปลงในแง่ที่มีความสำคัญ เพิ่มขึ้นจากซีอีโอ 32% ซึ่งถือว่าเป็นตัวที่สูงมาก แต่เดิม workforce ไม่เคยอยู่ใน top 3 แต่ตอนนี้ workforce มาอยู่ top 3 แล้ว

ตัวที่ 4 corporate ก็เป็นเรื่อง culture ของโครงสร้างองค์กร ก็เป็นเรื่องคนอีกเช่นกัน

ตัวที่ 5 financial ก็แน่นอน ทำธุรกิจก็ต้องมีกำไร แล้วก็มีเรื่องค่าครองชีพ ถ้าเราไปดูรายงานการศึกษาของ World Economic Forum ที่ดาวอส ปี 2023 ตัวที่ขึ้นเป็นอันดับ 1 ก็คือ cost of living เพราะคนเริ่มมีความยากลำบากในการทำมาหากิน และในแง่ช่องว่างของคุณภาพชีวิตกว้างขึ้น เพราะการฟื้นตัวของธุรกิจ ไม่ได้ฟื้นตัวในรูปแบบเดิมอย่างที่เราเคยเห็น เช่น ถ้าลากยาวหน่อยก็ L เร็วหน่อยก็ V แต่เดี๋ยวนี้มันเป็น K แปลว่า คนที่รู้และปรับตัวได้ ก็จะสามารถเติบโตได้ คนที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ประเทศเดียวกัน ปรับตัวไม่ได้ ก็ไปเหมือนกัน

เพราะฉะนั้น มันไม่ได้มี winner ตลอด ในอุตสาหกรรมเดียวกัน มันต้องแกะว่า ใครชนะ ใครแพ้ ตรงนี้กลายเป็นเรื่องที่ต้องให้ความสำคัญกับฐานะทางการเงิน เป็นเรื่องปกติธรรมดา

ตัวที่ 6 products and services การให้บริการของแต่ละบริษัท ก็เริ่มมีความสำคัญมากขึ้น จะสังเกตเห็นว่า เส้นความสำคัญอยู่ที่ 43% เพราะว่าตอนนี้ choice มันเยอะเหลือเกิน เราจะทำอย่างไรให้บริษัทของเรา กลุ่มธุรกิจของเรา มี solutions ที่ unique ทำไมเขาถึงต้องมาพักที่โรงแรมดุสิตฯ เพราะฉะนั้นเราต้องเอาเรื่องของความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม มาทำให้สินค้าและบริการเป็นที่ต้องใจและโดนใจ unique selling point, unique positioning มีความจำเป็นและสำคัญ

สินค้าและบริการจึงเป็นสิ่งที่ซีอีโอให้ความสำคัญ และเพิ่มมากขึ้นจากปีก่อนๆ ค่อนข้างมาก ซึ่ง product and service deliver by human ถ้ามีคนมาบอกว่า อีกหน่อยไม่ต้องมี HR เพราะ AI มีเทคโนโลยีมากมาย แต๋มคิดว่า มันก็ดี มันมาช่วย แต่มันไม่ได้มา replace สิ่งที่ยังจำเป็นและสำคัญก็คือ HR ที่จะทำซีอีโอตอบโจทย์ธุรกิจได้

ตัวที่ 7 customer ลูกค้าเดี๋ยวนี้เขาไม่พูดถึงเรื่อง experience ปกติ สมัยนี้ไม่ว่าจะเป็นวัยใด เขาบอกว่า เด็กรุ่นใหม่ใจร้อนใจเร็ว แต่แก่ๆ อย่างแต๋ม ใจร้อนใจเร็วกว่า เพราะฉะนั้น customer เดี๋ยวนี้ มันอยู่ในยุคที่ว่า ฉันต้องการอะไร เมื่อไหร่ ฉันต้องได้ I want, what I want, I want it เมื่อลูกค้าต้องการแบบนี้ ทำให้ customer expectation เปลี่ยน customer behavior เปลี่ยน customer segmentation เปลี่ยน การทำการตลาดแบบกว้างๆ ไม่ตอบโจทย์ ต้องกำหนดกลุ่มเป้าหมาย ตามความต้องการของลูกค้า แล้วจะทำอย่างไร? AI มาช่วยก็ใช่ แต่ก็ต้องมีคนมาวิเคราะห์อีกที ว่าจะใช้ข้อมูลอย่างไร
เพราะฉะนั้น customer experience, customer expectation สำคัญมากๆ และก็มีการให้ความสำคัญมากขึ้นด้วย

ตัวที่ 8 sustainability ที่อยากชวนคิด ดูเหมือนเป็นเรื่องที่ยังไม่อยากทำตอนนี้ มีเรื่องสำคัญหลายเรื่องต้องทำมากมาย เรื่องธุรกิจ เรื่องโครงสร้างองค์กร แต่ตัวนี้ไม่ทำไม่ได้ ถ้าไม่ทำ ตายแน่นอน ก็คือเรื่อง sustainability เพราะว่า climate change มันไม่รอ
โรงแรมดุสิตฯ เพิ่งสาขาใหม่ที่เกียวโต ปรากฏว่าใบไม้เปลี่ยนสีช้ามาก ปกติเปลี่ยนสี ต.ค.-พ.ย. ตอนกลับมาใบไม้เปลี่ยนสีแค่ 10-20% ต้นไหนเปลี่ยนเป็นสีแดง นักท่องเที่ยวแห่กันเข้าคิวไปถ่ายรูป ปีนี้ peak ที่ 10 ธ.ค.

เพราะฉะนั้นโลกมัน shift มัน change แล้วเราต้องรับผิดชอบ เพราะเราต้องส่งต่อให้คนรุ่นถัดไป ดังนั้นความยั่งยืนจึงเป็นเรื่องสำคัญ ที่จะสังเกตเห็นว่า ยังไม่ได้ขึ้นที่ top 3 แต่มีดีกรีของการเปลี่ยนแปลงสูงมาก 200-300%

ตัวที่ 9 และตัวที่ 10 cost and sales เป็นเรื่องปกติ
ดังนั้นพอเรารู้ landscape ของประเทศ เพราะธุรกิจหลักของเราอยู่ในประเทศไทย เราก็ต้องเข้าใจบริบทของโลกด้วย บริบทของประเทศไทยด้วย ว่าเราอยู่ตรงไหน รู้ว่าซีอีโอมี priority อะไร
PMAT เก็บผลสำรวจสมาชิก HR เกี่ยวกับประเด็นท้าทายในปีหน้า ซึ่งเป็นตอนต่อเนื่องจาก CEO priority เพราะว่า ถ้าเราไม่รู้ความท้าทายของ HR แล้วเราจะตอบโจทย์ซีอีโอได้อย่างไร มี 10 เรื่องสำคัญด้วยกัน

10 HR challenge in Paradox & PolyCrisis

1. Adaptation to Rapid Change แต๋มมีปัญหามากกับเรื่องนี้ เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงมาหลายรูปแบบ ทุกทิศทุกทาง adaptive to change เป็นเรื่องที่เป็น key priority และเป็นเรื่องที่เป็น challenge ของ HR จริงๆ เพราะซีอีโอมี priority เยอะแยะมากมายขนาดนั้น ทำงานแบบเดิมอยู่ไม่รอดแน่ๆ
recovery ของธุรกิจ หรือ moving forward มันมี polycrisis หลายมิติ การทำให้บริษัทเดินไปข้างหน้าได้ ต้องเปลี่ยนวิธีทำงานเยอะมาก พอเปลี่ยนวิธีการทำงาน คนก็ต้องเปลี่ยน ทักษะก็ต้องเปลี่ยน mindset ก็ต้องเปลี่ยน เพราะฉะนั้น adapt to change กลายเป็น priority หรือว่ากลายเป็น challenge หลักของ HR

2. Balancing Stability and Flexibility บริหารความมั่นคงกับความยืดหยุ่น การสร้างสมดุลเป็นเรื่องยากมาก เพราะว่าเวลาเราพูดถึงความมั่นคง organization มันต้องวิจิตรหน่อย การทำธุรกิจ product ต้องชัด ทุกอย่างต้องชัด service ต้องชัด role and responsibility ต้องชัด แต่ปัจจุบันนี้มันไม่มีอะไรชัด มันเบลอ เพราะว่ามันมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ดังนั้น ถ้าคุณต้องการสมดุลระหว่างความมั่นคง กับความที่มีโครงสร้างองค์กรแน่นอน กับในเรื่องของความยืดหยุ่น เป็นเรื่องใหญ่มาก เป็น challenge อีกอันของ HR

3. Crisis Management and Employee Well-being พอเราเจอวิกฤติ วิกฤติมันไม่จบ เราเคยเจอโรคระบาด ตอนนี้ธุรกิจท่องเที่ยวเหนื่อยมาก เพราะหลังจากโควิดปั๊ป ก่อนหน้าโควิด ประเทศไทยพึ่งพิงการท่องเที่ยวจากจีน 20% จากจำนวนนักท่องเที่ยวทั้งหมด 40% คิดเป็นนักท่องเที่ยวจีน 11-12 ล้านคน แต่พอเกิดโรคระบาดปั๊ป นักท่องเที่ยวจีนไม่มา ปัจจุบันนี้ก็ยังไม่ได้กลับมา ปีนี้สถิติทำได้เต็มที่ 4.5 ล้านคน เทียบกับ 10 กว่าล้าน มันเยอะ ต่างกันเท่าตัว แต่เราต้องอยู่รอด เราต้องทำให้ได้

พอไม่มีจีน ก็ไปทำการตลาดใหม่ ก็ไปจับรัสเซีย พอไปจับปุ๊ป รัสเซียทะเลาะกับยูเครน เราจะไปไหนต่อ ก็ไปตะวันออกกลาง เพราะว่ามีโรงแรมดุสิตฯ อยู่ที่ตะวันออกกลางเยอะ เกือบ 10 โรงแรมที่นั่น แต่เขาทะเลาะกันอีกแล้ว คุณฮามาสกับอิสราเอล ไม่นึกถึงหัวอกศุภจีบ้างเลย เพราะฉะนั้น crisis management กลายเป็นเรื่องยากมาก ต้อง challenge จะไปหาอะไรต่อ ก็ไปอินเดีย ตอนนี้พยายามสวดมนต์ทุกวัน ขอให้อินเดียเขาอย่าไปทะเลาะกับใคร พอหลังไปอินเดีย เราก็ไป intra Asian พวกสิงคโปร์ ฮ่องกง มาเลเซีย ทำอย่างไรให้เขาอยู่กับเรานานๆ spending กับเราเยอะๆ เน้นจำนวน อันนี้ก็เป็น crisis management ที่เราต้องทำ

พอเราเป็นแบบนี้ พนักงานของเราก็วิ่งอุตลุด เพราะโครงสร้างองค์กรที่เรามีอยู่ มันเป็น วิจิตร structure การที่เราจะเปลี่ยน ทำยังไง? มันก็ต้องใส่แรง ใส่กำลังเข้าไป เพราะฉะนั้นมันก็ต้องบาลานซ์กันระหว่างว่า เราจะ manage crisis ที่เราเจออย่างไร กับ employee well being เพราะว่าสุดท้ายแล้ว ถ้าเขาไม่รู้สึกดี เขาไม่สามารถเป็น brand ambassador ที่ดีของเราได้ product ของเรา service ของเรา ก็ไม่สามารถตอบโจทย์ customer experience ได้

4. Digital Transformation ถ้าเราไม่รู้ เราไม่รู้จักใช้ เราก็จะถูกเขา disrupt ถ้าเรารู้จักใช้ เขาก็จะมา enable เรา ความสำคัญก็คือ คุณต้องรู้ว่าคุณจะใช้อะไร? เมื่อไหร่? เป็นประโยชน์หรือไม่? ไม่ใช่ไปยึดว่า เทคโนโลยีมีอะไรดี ก็ต้องไปยึดอันนั้น ไม่จำเป็น ดูว่าปัญหาของคุณอยู่ที่ไหน ดูว่าโอกาสของคุณอยู่ที่ไหน แล้วคุณเอาเทคโนโลยีอะไรมาเสียบได้ หน้าที่ HR ด้วยนะ

เวลาซีอีโอและทีมบริหารคิดว่า ต้องเอาเทคโนโลยีนี้มาเสริมในการผลิต มาเสริมในการให้บริการ หรือมาเสริมในเรื่องอะไรก็แล้วแต่ เพื่อให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น HR ก็ต้องหาคนมาเติมใน skill ที่ไม่มี ปัญหาของ HR อยู่ตรงนี้ และจะมีขึ้นเรื่อยๆ ว่า skill ใหม่ต้องการ skill เก่า get rid ไม่ได้ ถ้าไม่แก้ไข organization คุณก็จะบวมขึ้นเรื่อยๆ ก็ต้องจ้าง skill ใหม่ skill เก่าก็ยังอยู่ ใครมีปัญหานี้เหรือเปล่า? เรามี เพราะฉะนั้น ทำยังไงให้คนเดิม สามารถทำเรื่องใหม่ ที่เราต้องการได้มากขึ้น ก็เป็นความท้าทายอันหนึ่ง

5. Diversity Equity and inclusion ความเสมอภาค ซึ่งเป็นเรื่องใหญ่มาก ความไม่เท่าเทียม ความแตกต่าง เรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่มากๆ เพราะในปัจจุบัน workforce ของเรา มีหลาย generation กลุ่มผู้บริหารอาจอยู่ระดับ y ขณะที่ gen M ก็เริ่มเข้ามาเป็นผู้บริหารระดับต้นๆ ในองค์กรที่อยู่ตัวแล้ว แต่ถ้าเป็นสตาร์ทอัพ ผู้บริหารก็จะเป็น gen M, gen Z

การที่เราจะทำให้ความแตกต่างหลากหลายของ generation ความแตกต่างหลากหลายของความเชื่อ ความแตกต่างหลากหลายของ functions ผสมผสานและไปต่อได้ ไม่ต้องคิดอะไรเยอะ ต่อให้วัยเดียวกัน แต่อยู่กันคนละแผนก ยังทะเลาะกันอยู่เลย

เราได้ยินเรื่อง silo เยอะแยะมากมาย การ break silo เป็นเรื่องใหญ่มาก ทำอย่างไรให้คนที่มีความแตกต่างหลากหลาย ให้เขามีความรู้สึกเท่าเทียม ในการที่อยู่ด้วยกัน แล้ว contribute ได้เหมือนกัน motivation เหมือนกัน รู้สึกเป็นส่วนเดียวกัน ในแง่ของการที่จะเดินไปข้างหน้าไม่ใช่เรื่องง่าย

6. Remote Work ปัญหานี้มี คือตอนนี้พอเรา work from home, work from anywhere ไปสักพัก พอถึงตอนนี้ไม่ค่อยอยากกลับออฟฟิศ องค์กรมี ซึ่งเราก็ต้องให้โอกาส ไม่กลับบ้างเหมือนกัน แต่ก็มีบางองค์กร ไม่กลับไม่ได้ ต้องเจอกัน ถ้าไม่เจอกัน จะมีความรู้สึกว่า ไม่มี engagement แล้ว

HR จะทำไงให้เราสามารถอยู่ได้ในโลกที่เป็น hybrid แบบนี้ เพราะว่า end of the day เราก็ต้องการ entertain ความต้องการของผู้บริหารที่อยากให้มันมี engagement เยอะๆ ในขณะเดียวกัน เราก็ต้อง motivate staff ว่า มีความรู้สึก work fit หรือ work life balance

มันกลายเป็นว่า fit หรือ balance ของแต่ละคน ไม่เท่ากัน แต่ work fit คือ tailor made to ความต้องการของพนักงาน HR จะทำอย่างไร ให้มันมีทั้ง work life balance และก็เรื่อง work fit ได้ ในสภาพแวดล้อมที่เป็น hybrid ก็เป็นโจทย์อันหนึ่ง

7. Talent Scarcity in Key Areas เวลาที่เราต้องการ skill ที่หาไม่ได้ หรือต้องการ skill ที่เป็น multiple เวลาเลือก GM ของโรงแรมดุสิตฯ แต๋มจะไม่ได้ดู GM ว่าเขาบริหารโรงแรมเก่ง มี record ที่ดี มีการดูแลลูกค้าดีอย่างเดียว แต่แต๋มจะดู GM ในหลายๆ dimension เป็น GM ที่สามารถจัดการตัวเองได้ดีด้วย เพราะว่า ถ้าตัวเราไม่นิ่ง ตัวเราไม่มี inner peace เราส่งพลังให้คนอื่นไม่ได้

เพราะฉะนั้นแต๋มจะดูคนในด้านที่ไม่ได้อยู่ใน resume คือในเรื่องของการบริหารจัดการตัวเองให้ได้ด้วย เพราะว่าถ้าเก่งยังไง ถ้ามันไม่มี inner peace ไม่มี mindfulness แล้ว ไปไม่รอดในโลกนี้ แล้วทักษะแบบนี้จะหายังไง

แล้วแต๋มต้องการทักษะที่เป็น entrepreneur ด้วย ไม่ต้องการ GM ที่มี structure protocol ของงานโรงแรมเท่านั้น เพราะว่าปัจจุบันโรงแรมสู้กันในเรื่องของอะไรบ้าง? ค่าห้อง occupancy (อัตราการเข้าพัก) มันก็เหมือนกันทุกคน ที่ทำได้โดยเฉพาะโรงแรมในไทยก็คือ แข่งกันลดราคา

แต๋มต้องการให้ GM คิดแบบ entrepreneurial ก็คือ ถ้าเราสู้ในเรื่องของ room ที่มาจาก revenue ไม่ได้ เราต้องให้ rate เราสูงหน่อย occupancy น้อยหน่อย ไม่เป็นไร แต่ bottom line financial เราต้องจัดการ คุณต้องไปหา non room revenue

ปัจจุบัน GM ที่เป็น traditional ไปต่อไม่ถูก เพราะว่าเขารู้จักแต่การบริหารจัดการโรงแรมตลอดชีวิตของเขา เราต้องการ GM เก่งๆ เราก็ต้องได้คนที่มีประสบการณ์ แต่ประสบการณ์มันกลายเป็นประสบการณ์แท่งเดียว แต่วันนี้แต๋มไม่ได้ต้องการแบบนั้น แล้วจะหาคนที่มีแต่ inner peace, mindfulness อย่างเดียว แล้วก็ไม่ได้มี competency ก็ไม่ได้ เพราะฉะนั้นในการที่จะหา talent ที่เหมาะ มันยาก

หรือแบรนด์แต๋ม ไม่ได้ใหญ่โต ดุสิตธานีมีเครือข่ายแค่ 20 ประเทศ เทียบกับเชนใหญ่โต มี property อยู่ 340 แห่งที่เราดูแล ก็จะไปเทียบกับคนที่เขามีเป็นพันเป็นหมื่นก็ไม่ได้ แต่ว่าของเรามัน international มากๆ เลย จะหาคนไทยที่เข้ามา fill ยากมาก ก็เลยต้องไปดูคนต่างชาติด้วย
เพราะฉะนั้น talent acquisition ในตำแหน่งสำคัญมันยาก เพราะว่า skill requirement มันเยอะ มันมีหลายมิติที่ต้องดู

8. Leadership in Uncertainty ต้องคิดเผื่อเจ้านาย เพราะซีอีโอเบลอๆ เวลาที่มีเรื่องหลายเรื่อง และมันก็ต้องตัดสินใจ HR ต้องเป็น data driven decision เพราะซีอีโอที่ตัดสินใจด้วยกึ๋นอย่างเดียวก็มี ถ้าเก่งๆ แต่แต๋มยังไม่เก่งขนาดนั้น ยังต้องใช้ข้อมูล เพราะฉะนั้นการที่เราจะทำให้ซีอีโอตัดสินใจได้ ในเวลาที่ uncertainty situation คน HR ต้องหาคนรอบข้างในการช่วย

9. Continuous Learning and Skill Development การที่จะทำให้มีการพัฒนาทักษะตลอดเวลา เป็น life long learning และทักษะจะต้องเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

ทักษะสำคัญมากคือ mindset ทำอย่างไรให้คนเก่งยอมรับว่าตัวเองไม่ได้รู้ทุกเรื่อง ยากมากนะคะ และทำอย่างไรให้คนเก่งมากๆ ยอมรับว่า รู้สึกว่าไอ้ที่ทำๆ มา มันไม่ได้ตอบโจทย์อนาคตแล้ว ก็ยากมากนะคะ ซีอีโอทำคนเดียวไม่ได้ HR ต้องมาช่วยค่ะ คุณรู้สึกไหล่หนักขึ้นไหม? ปัญหานี้มีทั่วไปในทุกองค์กร

10. Ethical Decision-Making in Complex Situations เราจะตัดสินใจในสถานการณ์ที่มันยากและซับซ้อน และยังคงความเมตตา กรุณา มุทิตา อุเบกขา ไว้ได้ไหม? อย่างตอนที่มีวิกฤติ เราคิดง่าย ตัด fixed cost ทำยังไง? ลดคน HR นี่เกาหัวเลยนะ ซีอีโอต้องการดูเรื่องกระแสเงินสดของบริษัท แล้ว fixed cost แรกที่ตัดก็คือคน

ในฐานะที่คุณเป็น HR คุณจะทำยังไง? เห็นด้วยกับไม่เห็นด้วย กับซีอีโอ แล้วคุณพูดได้ไหม? ถ้าจะตัดสินใจที่ based on คุณธรรม มองความเป็นธรรม และมอง impact ที่จะเกิดขึ้นกับทีมงาน คุณจะทำยังไง ในสถานการณ์ที่มัน complex เหลือเกิน บางคนก็ต้องยอม ถ้างั้นปิดกิจการไปก่อน หรือว่าเราต้องมีการปรับเปลี่ยน ต้องมีการลด ปรับบางยูนิตออกไป เหล่านี้ก็เป็นสิ่งที่เป็น challenge

จากทั้งหมดทั้งปวง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ landscape ของเรา ทั้งระดับประเทศ และระดับอุตสาหกรรม ทั้งในเรื่องของซีอีโอ priority ทั้งในเรื่องของ HR challenge มาลองพล็อตดูว่า แล้ว HR priority มีอะไรบ้าง เปรียบเทียบงานวิจัยจาก Gartner มี priority อยู่ 5 อย่าง

Top 5 priorities for HR leaders in 2024
สำหรับแต๋มมองว่า มันก็ไม่ได้เปลี่ยนแปลงมากนัก มันก็คือ priority ของ HR ก็คล้ายๆ กับปีที่แล้ว แต่สิ่งที่อยากชวนให้คิดก็คือ ไส้ในไม่เหมือนเดิมเลย

1. Leader and Manager Development
เวลาที่เราพูดถึง priority HR ผู้จัดการ 75% บอกว่า overwhelmed คืองานหนักมาก และกว่าครึ่งบอกว่า ที่มีความรับผิดชอบอยู่วันนี้ รับไม่ไหวแล้ว ไม่สามารถที่จะทำงาน ไม่สามารถที่จะจัดการได้ ไส้ในเราก็ต้องไปคิดว่า แล้วทำไงให้ผู้นำหรือผู้จัดการ สามารถพัฒนา หรือสามารถจัดการกับเรื่องวุ่นวายเหล่านี้ได้

อย่างตัวแต๋มเอง พยายามช่วยองค์กรอื่นบ้าง ด้วยการจัด session ที่เรียกว่า “สัมมา connection” สัมมา แปลว่า ดี ส่วนมากเวลาอบรม เขาจะให้เราสร้างเครือข่ายกับคนอื่น แต่ สัมมนา connection ของแต๋ม จะพยายามชวนให้ผู้นำคอนเน็กกับตัวเองว่า ในที่มีความวุ่นวายข้างนอก เราจะมี inner peace ยังไง? เราจะสามารถมีสติยังไง ให้เราจัดการกับสิ่งที่รุมเร้า สิ่งที่วุ่นวายภายนอก ได้อย่างไร HR ก็ต้องมาช่วยคิด

แต๋มมีหลักสูตร mindfulness ให้กับทีมบริหาร และแนะนำองค์กรอื่นๆ เพราะว่ามันจะช่วยระยะยาว การที่เราสามารถจัดการตัวเองได้ เราก็จะสามารถจัดการคนอื่นได้ด้วยเหมือนกัน ถ้าเรามีสติในการทำ ก็จะช่วยบริหารจัดการตัวเอง และไปจัดการกับธุรกิจ และเรื่องที่มันหนักๆ ใช้กับครอบครัวด้วย เรื่องส่วนตัวด้วย ไม่ใช่แค่เรื่องของการทำงานเท่านั้น ศาสตร์นี้ไม่อยู่ใน HR category แล้วจะพัฒนาอย่างไร บางบริษัทมีห้องให้นั่งทำสมาธิ
สมาธิไม่ใช่เป็นเรื่องทางศาสนา แต่เป็นการจัดการกับระบบความคิด เรียงร้อยในเรื่องของสิ่งที่เราได้เรียนรู้มา และการที่เราจะบริหารจัดการสิ่งที่เกิดขึ้นได้อย่างไร

เพราะฉะนั้นในเรื่องของการพัฒนาทักษะ มันเป็นเรื่องที่ต้องมองในหลายๆ มิติ ไม่ใช่แค่เรื่องของ competency อย่างเดียว เรื่องนั้นก็ยังต้องทำ HR ก็ต้องช่วยดู เวลาเราพูดถึงเรื่อง priority ว่าต้องจัดการในเรื่องพัฒนา leader และ manager ก็ไส้ในมันไม่เหมือนเดิม และมันก็ไม่ใช่การที่เราดูเฉพาะในเรื่องของการพัฒนา

สิ่งที่สำคัญคือว่า เราจะ acquire skill ยังไง acquire leader ยังไง ให้เข้ามาแล้วใช่ การสัมภาษณ์มันต้องมีการเปลี่ยนแปลง
เวลาแต๋มสัมภาษณ์ จะไม่ถามในสิ่งที่มันอยู่ใน CV แต่จะถามในเรื่องที่มันไม่ได้อยู่ใน CV จะถามตัวอย่างคำถาม เช่น คุณภูมิใจอะไรที่สุด เล่าให้ฟังหน่อย, คุณบริหารจัดการเวลายังไง? เรื่องนี้เป็นเหมือนกับภูเขาน้ำแข็ง ตัวที่มองเห็น สัมภาษณ์ง่าย แต่ตัวข้างล่างเป็นตัวบ่งบอกว่า เขาจะเป็นผู้นำในลักษณะแบบไหน ซึ่งสัมภาษณ์ยาก HR ก็ต้องมีการปรับทักษะในการที่จะจัดการกับเรื่องนี้ เป็นผู้ช่วยที่ดีของซีอีโอ

2. Developing A Sense Of Culture
ไม่ว่ากลยุทธ์จะดีอย่างไร ถ้า culture มันไม่ใช่ กลยุทธ์นั้นมันก็ไม่ถูกลงมือทำ เพราะว่ากลยุทธ์ถูกปฏิบัติโดยทีมงาน ไม่ใช่ execute โดยซีอีโอ ซีอีโอมีหน้าที่คิดให้ และ monitor progress ต้องคิดกลยุทธ์ในสิ่งที่เราสามารถวัดได้

แต๋มเชื่อตลอดมาว่า อะไรที่วัดไม่ได้ บริหารไม่ได้ เราต้องคิดให้เป็นขั้นเป็นตอน มี mile stone มี win small ใส่ micro win เข้าไป เพื่อให้ทีมมีความฮึกเหิมว่า ยังไงเราก็เดินไปข้างหน้าได้

ดีไซน์เหล่านี้ก็ต้องทำร่วมกันกับ HR ยิ่ง culture มันสามารถมี inclusive และสามารถเดินไปข้างหน้าได้ และเรื่อง hybrid culture ก็เป็นเรื่องสำคัญ การ์ดเนอร์บอกว่า HR มักมีปัญหาในการทำให้ engagement เต็มที่

3. HR Technology
ไม่อยากให้ HR มีความเก่งกาจในการเอาเทคโนโลยีมาใช้งาน หรือว่าจะเอาเทคโนโลยีอะไรมาใช้งาน HR เท่านั้น อันนั้นเป็นเรื่องที่คุณต้องรู้ แต่คุณต้องเข้าใจบริษัท เข้าใจซีอีโอ ต้องเอาเทคโนโลยีอะไรมาใช้ แล้วต้องมาปรับอะไร ในกระบวนการในการทำงาน ให้เราสามารถตอบโจทย์วัตถุประสงค์นั้นได้
เราจะได้ define ถูกว่า skill ของคนที่จะเข้ามาทำงาน เป็นยังไง ไม่ใช่แค่รู้จักวิธีใช้ HR system tools แค่นั้น มันเป็นเรื่องที่ต้องทำอยู่แล้ว มันต้องต่อไปกว่านั้นว่า แล้วองค์กรของคุณ มันต้องใช้เทคโนโลยีอะไรเข้ามา

เราคุยกันเรื่องของ AI เรื่องของ augmentation connect มันเป็นเรื่องที่ดูเหมือนง่าย แต่ยาก เพราะการ connection อย่างเช่น เอาคนมาต่อกับ AI capability มันกลายเป็น hybrid workforce

เราต้องหาว่า งานอะไรที่สามารถทำแบบนี้ได้ จะเอา AI บางส่วนมาแทนที่เลย หรือเป็นงานที่เกิดขึ้นจาก AI หรือมีงานที่ AI replace ไม่ได้ เรื่องนี้ HR ต้องช่วยคิดกับซีอีโอว่า แล้วจะมาตอบโจทย์ยังไง

ดังนั้น อย่าไป scope limit ของตัวเองแค่ เทคโนโลยีที่มาช่วยงาน HR เรื่องนั้นคุณต้องทำอยู่แล้ว แต่คุณต้องไปดูว่าเทคโนโลยีอะไรที่ต้องมาช่วยองค์กรของคุณ ช่วย 2 เรื่อง ทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น มี productivity มากขึ้น กับ enhance experience ให้กับองค์กร customer และ employee ด้วย

4. Managing Change
change เป็นเรื่องใหญ่มากๆ จะทำอย่างไร เพราะว่าคนจะ overwhelmed มาก และไม่ใช่ว่าเราเปลี่ยนแล้ว ใช้ไป 2 ปีเปลี่ยนอีก บางทีเปลี่ยนยังไม่เสร็จ โครงสร้างองค์กรเพิ่งปรับ กลยุทธ์เพิ่งมา ยังไม่ทันทำจบทั้งองค์กร ต้องเปลี่ยนอีกแล้ว เป็นสิ่งที่ต้องฝากคิดว่า ไส้ในของแต่ละ priority ไม่เหมือนกัน

5. Career Management and Internal Mobility
ความยากในการหาคน รักษาคน พัฒนาคน ต้องมานั่งคิดว่า บริบทใหม่ตาม priority ของซีอีโอ ซึ่งไม่เหมือนกัน HR จะสามารถเข้าไปเสริมในเรื่องของการหา career management ยังไง

เดี๋ยวนี้องค์กรค่อนข้างแบน ความก้าวหน้าในตำแหน่งงงาน หายากขึ้นเรื่อยๆ และการที่เราจะใช้ตำแหน่งงานเป็นความก้าวหน้าในงาน คุณจะถึงทางตัน เพราะสุดท้ายแล้วคุณมีซีอีโอได้คนเดียว

ดังนั้น ทำอย่างไรให้ทีมของคุณรู้สึก engage รู้สึก motivate ใน career advancement ที่ไม่เกี่ยวกับตำแหน่งงาน ยากนะคะ เรื่องนี้ฝาก HR คิด แต๋มไม่คิด

แต๋มมองตัวเองเหมือนเป็น “เครื่องบินกระดาษ” แต่เวลาที่แต๋มมอง priority แล้วมองสิ่งที่เรากำลังจะทำไปข้างหน้า มันมีเยอะแยะมากมาย คน HR ก็ต้องคิดแบบเดียวกัน ถึงแม้เราจะเป็นเครื่องบินกระดาษ แต่เราควรจะมีความฝันว่า เราอยากเป็นจัมโบ้เจ็ต เป็น A380 ให้ได้

อยากฝากโมเดลที่ใช้เสมอมา ก็ให้จำชื่อ “TAM” (แต๋ม) ก็คือ
Think Big คิดใหญ่เข้าไว้
Act Small เวลาทำ เราต้องซอย micro win ทำทีละขั้น ทีละตอน ทำ sand box เล็กๆ ไปก่อน ทำให้องค์กรไม่ล้า ทำแล้วรู้สึกฮึกเหิมว่า เราทำแล้วมี baby step มี improvement อยู่ตลอดเวลา
Move Right เสร็จแล้วหาจังหวะเวลา ว่าเราควรเร่งเมื่อไหร่ ควรจะถอยไหม ควรจะยังเดินไปข้างหน้าต่อ ต้องเลี้ยวซ้าย หรือว่าเลี้ยวขวา

การที่เราจะมีสิ่งรอบตัว ก็ฝากไว้ 3 คำ นอกจากโมเดลนี้ก็คือ
- คุณต้อง prioritize ให้ได้ว่า คุณต้องทำอะไรบ้าง มันทำทุกอย่างไม่ได้อยู่แล้ว
- prioritize ยังไงให้เกิด impact สูงที่สุด ก็คุยกับซีอีโอของคุณ น่ะดีที่สุด
- prioritize เสร็จ จะได้ focus โฟกัสเสร็จจะได้ execute

สุดท้ายท้ายสุดก็คือว่า อยากจะบอกว่า “รถไฟขบวนนี้ มันไม่มีย้อนกลับ โลกข้างหน้ามันจะยิ่งมีความวุ่นวายมากขึ้น เพราะฉะนั้น อะไรที่คุณเคยทำ แล้วมันทำให้คุณสำเร็จ มันไม่ได้หมายความว่า จะทำให้คุณสำเร็จได้อีก”
What Got You Here, Won't Get You There! (เมื่อความสำเร็จที่คุณเคยมี อาจกลายเป็นความล้มเหลว)

key takeaways
- ภูมิทัศน์ทั่วโลกมีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว ใน 3 ด้าน ได้แก่ Shifting Global Landscape, Structural Constraints และ Competitive Landscape
- Shifting Global Landscape เกิดแนวคิด globalization และ deglobalization (การทวนกระแสโลกาภิวัตน์)
- Structural Constraints ระบบภายในประเทศ ยังมีหลายเรื่องต้องพัฒนา ทั้งการขนส่ง การรองรับโครงสร้างพื้นฐาน และ sustainability
- Competitive Landscape ไทยอยู่ในสังคมสูงวัยเต็มรูปแบบ workforce ที่เข้ามาในตลาดแรงงานมีจำนวนลดลง ค่าแรงไม่ถูก และไม่ได้มี high skill
- คนกลายเป็นเรื่องที่ซีอีโอให้ความสำคัญมากขึ้น และสูงขึ้นเรื่อยๆ จากผลสำรวจของ Gartner ในปี 2021-2023 และนำมาเป็นอันดับ 3 ในลำดับความสำคัญ มีคะแนนสูงถึง 32%
- PMAT ระบุ 10 ความท้าทายในงาน HR ในโลก Paradox & PolyCrisis
- เทรนด์ปี 2024 มี 5 เรื่องที่สำคัญสำหรับ HR leaders รอช้าไม่ได้
- ทั้งซีอีโอ และ HR ต้องมองตัวเองเป็นเครื่องบินกระดาษ ท่ามกลาง priority มากมาย พร้อมวางเป้าหมาย เปลี่ยนจากเครื่องบินกระดาษเป็น A380
- TAM model: Think big คิดใหญ่, Act small ซอยเป็นงานเล็กๆ, Move right หาจังหวะจะรุกหรือจะถอย