อยากให้คนปรับตัว องค์กรเปลี่ยนการให้รางวัลแล้วหรือยัง?

ถ้าองค์กรมีเงิน 100 ล้านดอลลาร์สำหรับให้รางวัลพนักงาน จะมอบให้คนที่ทำยอดได้สูงที่สุด คนที่ใช้ AI เก่งที่สุด หรือคนที่ช่วยให้องค์กรปรับตัวได้จริง?

‍

EY US เพิ่งตอบคำถามนี้ผ่านการลงทุนครั้งใหญ่ในระบบการให้รางวัลขององค์กร

ปลายเดือนสิงหาคม 2569 บริษัทประกาศจัดสรรเงิน 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพื่อให้รางวัลและยกย่องบุคลากรที่พัฒนาทักษะสำหรับอนาคต สร้างวัฒนธรรมที่องค์กรต้องการ ผลักดันนวัตกรรม และส่งมอบผลลัพธ์ที่มีคุณค่าแก่ลูกค้า

สิ่งที่น่าสนใจจึงไม่ใช่แค่จำนวนเงิน แต่คือพฤติกรรมที่ EY เลือกนำไปผูกกับรางวัล

‍

จากเรื่องเล็กในแต่ละวัน ถึงผลกระทบระดับองค์กร

EY แบ่งรางวัลออกเป็น 3 ระดับตามขอบเขตและผลกระทบของผลงาน

ระดับแรกคือ Everyday Leadership สำหรับการกระทำในงานประจำวันซึ่งช่วยให้เกิดการเรียนรู้ การทดลอง การทำงานร่วมกัน และการแสดงภาวะผู้นำในช่วงเวลาที่ต้องตัดสินใจ

ระดับที่สองคือ Transformation that Drives Measurable Results สำหรับคนที่สร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างมีความหมายผ่านนวัตกรรม เทคโนโลยี การรับมือกับความเปลี่ยนแปลง หรือการเติบโตของธุรกิจ

ส่วนระดับสุดท้ายคือ Game-Changing Impact for the Enterprise สำหรับบุคคลหรือทีมที่สร้างผลกระทบสำคัญและยั่งยืนต่อองค์กร

นอกจากนี้ บุคลากรของ EY US ทุกระดับยังสามารถชื่นชมและยกย่องผลงานของเพื่อนร่วมงานได้ทันที โดยไม่ต้องรอให้ถึงรอบประเมินประจำปี

‍

องค์กรให้อะไรเป็นรางวัล คนย่อมเรียนรู้ว่าสิ่งนั้นสำคัญ

Ginnie Carlier ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรของ EY Americas อธิบายว่า วิธีที่องค์กรให้รางวัลพนักงานเป็นสิ่งที่บอกว่าองค์กรให้คุณค่ากับอะไร

ในกรณีนี้ EY ไม่ได้มองเพียงการนำเทคโนโลยีมาใช้ แต่ยังให้ความสำคัญกับความเข้าใจธุรกิจ วิจารณญาณ ความสามารถในการปรับตัว ความอยากรู้อยากเห็น และการเรียนรู้ได้รวดเร็ว

พูดอีกแบบหนึ่งคือ องค์กรไม่ได้ให้รางวัลเพราะพนักงาน “ได้เรียนรู้” เท่านั้น แต่ให้รางวัลเมื่อการเรียนรู้นั้นเปลี่ยนเป็นพฤติกรรม การทำงาน และผลกระทบที่มองเห็นได้

‍

ระบบรางวัลอาจเป็นส่วนหนึ่งของระบบการเรียนรู้

สำหรับฝ่าย HR และ L&D กรณีนี้ชวนให้มองการพัฒนาคนกว้างกว่าเพียงแค่การจัดหลักสูตร

องค์กรอาจบอกพนักงานเสมอว่าให้ทดลองสิ่งใหม่ ทำงานข้ามทีม หรือเรียนรู้ทักษะแห่งอนาคต แต่ถ้าระบบประเมินผลงาน การยกย่อง และค่าตอบแทนยังให้รางวัลเฉพาะผลลัพธ์แบบเดิม พนักงานย่อมได้รับสัญญาณสองชุดที่ไม่ตรงกัน

‍

หลักสูตรพยายามพัฒนาให้คนเปลี่ยนพฤติกรรม เปลี่ยนกระบวนการทำงาน

แต่ระบบการให้รางวัลกลับบอกว่าไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนก็ได้!?

‍

การประกาศครั้งนี้เป็นส่วนหนึ่งของการลงทุนด้านบุคลากรมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์ของ EY US ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่ประสบการณ์ของคนช่วงเริ่มต้นอาชีพ เส้นทางความก้าวหน้า ไปจนถึงการเรียนรู้และพัฒนา รวมถึง EY Career Residency โปรแกรมที่ปรับการฝึกงานแบบเดิมให้มีทั้งประสบการณ์ทำงานจริง การโค้ช และการพัฒนาทักษะสำหรับอนาคต

สิ่งที่ EY กำลังทำจึงไม่ใช่แค่เพิ่มรางวัล แต่เป็นการเชื่อมโยงสิ่งที่องค์กรอยากเห็น เข้ากับสิ่งที่พนักงานได้รับอย่างแท้จริง

‍

หากวันนี้ พนักงานของเรามองไปที่ระบบการให้รางวัลขององค์กร คุณคิดว่าพวกเขาจะเข้าใจว่า

‍องค์กรอยากให้พนักงานเรียนรู้และเปลี่ยนแปลงจริง ๆ

หรือเข้าใจเพียงว่า... ก็ให้ทำทุกอย่างเหมือนเดิมต่อไปนั่นแหละ?

‍

Source:

• EY US, “EY US invests $100 million to reward employees leading the firm into the future” (31 ส.ค. 2569): https://www.ey.com/en_us/newsroom/2026/08/ey-us-to-reward-employees-leading-firm-into-future
• HR Dive, “EY earmarks $100M in rewards for ‘future-focused’ employees” (1 ก.ย. 2569): https://www.hrdive.com/news/ey-puts-100m-push-future-ready-workforce-compensation/829338/
• Fortune, “As Gen Z flocks back to accounting, EY is investing $100 million in bonuses for employees who prove they have human skills” (1 ก.ย. 2569): https://fortune.com/2026/09/01/accounting-firm-ernst-and-young-ey-100-million-investment-employee-bonuses-future-focused-human-skills-ai-era/

‍