อยากรู้ว่าองค์กรให้คุณค่ากับอะไร? ลองดูที่สลิปเงินเดือน

ผลสำรวจ Total Remuneration and HR Benchmarking Survey Thailand 2025 โดยสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) จาก 111 องค์กรกลุ่มตัวอย่าง พบว่าองค์กร 45.9% มีการจ่ายเบี้ยขยัน ขณะที่เพียง 23.4% มีการจ่ายค่าทักษะ ชวนให้เราตั้งคำถามว่าระบบค่าตอบแทนขององค์กรไทยสอดคล้องกับแนวทางการพัฒนาทักษะบุคลากร และการขับเคลื่อนองค์กรสู่ Skills-based Organization มากน้อยเพียงใด

‍

สลิปเงินเดือนกำลังบอกว่าองค์กรให้คุณค่ากับอะไร?

ถ้าลองเปิดสลิปเงินเดือนของเราดู

นอกจากเงินเดือนแล้ว ยังมีรายการเล็ก ๆ ที่เราอาจไม่เคยให้ความสนใจมากนัก ทั้งค่าอาหาร เบี้ยขยัน ค่าตำแหน่ง ค่าเดินทาง หรือค่าทักษะ

รายการเหล่านี้ดูเหมือนเป็นเพียงรายละเอียดของการจ่ายค่าตอบแทน แต่หากมองให้ลึกลงไป อาจสะท้อนบางอย่างเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญได้ชัดเจนกว่าที่คิด เพราะสิ่งที่องค์กรบอกว่าให้คุณค่า กับสิ่งที่องค์กรเลือกจ่ายเงินให้ อาจไม่ใช่เรื่องเดียวกันเสมอไป

‍

องค์กรไทยจ่ายเงินเพิ่มให้พนักงานด้วยเหตุผลอะไรบ้าง?

ผลสำรวจ Total Remuneration and HR Benchmarking Survey Thailand 2025 โดยสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) จากกลุ่มตัวอย่างองค์กรไทย 111 แห่ง พบว่าองค์กรมีการจ่ายค่าตอบแทนในรูปเงินสดนอกเหนือจากเงินเดือนพื้นฐานหลายประเภท โดยมีสัดส่วนองค์กรที่จ่ายแต่ละรายการ ดังนี้

ค่าอาหาร 97%
เบี้ยขยัน 45.9%
ค่าตำแหน่ง 31.5%
ค่าเดินทาง 27.9%
ค่าวิชาชีพ 27.0%
ค่าครองชีพ 25.2%
ค่าทักษะ 23.4%
ค่าคอมมิชชั่น 21.6%

ในนี้มีตัวเลข 2 ตัวที่อยากชวนให้หยุดคิด

45.9% ขององค์กรจ่ายเบี้ยขยัน แต่มีเพียง 23.4% ที่จ่ายค่าทักษะ

‍

แม้ว่าตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้บอกว่าองค์กรใช้เงินกับค่าตอบแทนประเภทใดมากที่สุด เพราะเป็นสัดส่วนองค์กรที่มีการจ่าย ไม่ใช่มูลค่าเงินที่จ่ายจริง แต่สิ่งที่ตัวเลขบอกได้ คือค่าตอบแทนประเภทใดเป็นแนวปฏิบัติที่แพร่หลายในองค์กรไทย และประเภทใดยังถูกนำมาใช้ค่อนข้างจำกัด โดยเฉพาะเมื่อพิจารณาสองรายการที่มีความหมายต่อการบริหารคนแตกต่างกันอย่างน่าสนใจ

เบี้ยขยัน มีองค์กรจ่าย 45.9% ขณะที่ค่าทักษะ มีองค์กรจ่ายเพียง 23.4%

หมายความว่า องค์กรที่มีระบบจ่ายเบี้ยขยันมีสัดส่วนเกือบ 2 เท่าขององค์กรที่มีระบบจ่ายค่าทักษะ

ทั้งที่ตลอดหลายปีที่ผ่านมา การพัฒนาทักษะเป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญที่องค์กรพูดถึงอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็น Upskill, Reskill, Future Skills หรือการเปลี่ยนผ่านสู่ Skills-based Organization เหตุใดสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญในแผนกลยุทธ์ จึงยังไม่ปรากฏอยู่ในระบบค่าตอบแทนอย่างแพร่หลายเท่าที่ควร?

‍

เบี้ยขยันไม่ได้ผิด แต่กำลังบอกอะไรกับพนักงาน?

การจ่ายเบี้ยขยันมีเหตุผลทางธุรกิจรองรับ โดยเฉพาะองค์กรที่พึ่งพาการทำงานเป็นกะ การผลิต หรือการให้บริการที่ต้องมีพนักงานประจำอยู่ในตำแหน่งอย่างต่อเนื่อง การขาดงานหรือมาทำงานสายเพียงไม่กี่คน อาจส่งผลต่อกำลังการผลิต คุณภาพบริการ และภาระงานของเพื่อนร่วมทีมได้ทันที

ในผลสำรวจชุดเดียวกัน พนักงานในสายการผลิตคิดเป็น 41% ของพนักงานทั้งหมด 26,185 คนที่อยู่ในขอบเขตการสำรวจ จึงไม่น่าแปลกใจที่เบี้ยขยันยังเป็นองค์ประกอบสำคัญของค่าตอบแทนในหลายองค์กร

ประเด็นจึงไม่ใช่การตั้งคำถามว่าองค์กรควรยกเลิกเบี้ยขยันหรือไม่

แต่คือการมองให้ไกลกว่านั้นว่า นอกจากการรักษาพฤติกรรมที่จำเป็นต่อการทำงานในวันนี้แล้ว ระบบค่าตอบแทนกำลังสนับสนุนความสามารถที่องค์กรต้องการในวันข้างหน้ามากเพียงใด เพราะค่าตอบแทนไม่ได้ทำหน้าที่เพียงชดเชยแรงงาน แต่ยังส่งสัญญาณให้พนักงานรับรู้ว่า พฤติกรรม ผลงาน และความสามารถแบบใดที่องค์กรให้ความสำคัญ

หากองค์กรสื่อสารเรื่องการเรียนรู้และพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง แต่พนักงานกลับมองไม่เห็นความเชื่อมโยงระหว่างทักษะที่เพิ่มขึ้นกับโอกาสได้รับค่าตอบแทนที่ดีขึ้น ก็อาจเกิดช่องว่างระหว่างสิ่งที่องค์กรคาดหวังกับแรงจูงใจที่พนักงานได้รับ และช่องว่างนี้ไม่ใช่เรื่องที่แก้ได้ด้วยการเพิ่มหลักสูตรฝึกอบรมเพียงอย่างเดียว

‍

องค์กรไทยไม่ได้หยุดพัฒนาระบบค่าตอบแทน

หากมองภาพรวมของตลาดแรงงานไทย จะพบว่าองค์กรกำลังเปิดรับเครื่องมือบริหารค่าตอบแทนที่หลากหลายและซับซ้อนมากขึ้น

ข้อมูลจาก Mercer ในรายงาน Average Salary in Thailand Set to Increase by 5.2% in 2026 ซึ่งเผยแพร่เมื่อวันที่ 18 ธันวาคม 2025 อ้างอิงการสำรวจบริษัทกว่า 815 แห่งในประเทศไทย พบว่า สัดส่วนองค์กรที่มีการใช้ Long-term Incentive เช่น หุ้นหรือ Stock Option เพิ่มขึ้นจาก 19.3% ในปี 2024 เป็น 38.2% ในปี 2025

นับเป็นการเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่าภายในปีเดียว

แม้ Long-term Incentive จะมีวัตถุประสงค์แตกต่างจากการจ่ายค่าทักษะ โดยมักมุ่งสร้างแรงจูงใจระยะยาวและเชื่อมผลตอบแทนเข้ากับความสำเร็จของธุรกิจ แต่การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวสะท้อนว่าองค์กรไทยกำลังขยายวิธีคิดเกี่ยวกับค่าตอบแทนออกไปจากรูปแบบเดิม กล่าวอีกอย่างคือ องค์กรไม่ได้จำเป็นต้องยึดติดกับเครื่องมือค่าตอบแทนที่เคยใช้มาเสมอไป

ขณะเดียวกัน ผลสำรวจ Mercer 2025/2026 Skills Snapshot Survey พบว่า 55% ขององค์กรมีการเชื่อมโยงทักษะเข้ากับตำแหน่งงานแล้ว เพิ่มขึ้นจาก 47% ในปี 2023

ข้อมูลชุดนี้สะท้อนความคืบหน้าอีกด้านหนึ่ง องค์กรจำนวนมากขึ้นเริ่มนำทักษะมาเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบและบริหารงาน อย่างไรก็ตาม การเชื่อมโยงทักษะเข้ากับตำแหน่งงาน ยังไม่ใช่สิ่งเดียวกับการเชื่อมโยงทักษะเข้ากับค่าตอบแทน

องค์กรอาจกำหนดได้แล้วว่าแต่ละตำแหน่งต้องใช้ทักษะอะไร แต่ยังไม่มีแนวทางที่ชัดเจนว่า เมื่อพนักงานพัฒนาทักษะเหล่านั้นได้สำเร็จ จะส่งผลต่อความก้าวหน้าและผลตอบแทนของเขาอย่างไร

นี่จึงเป็นอีกโจทย์สำคัญของการเปลี่ยนผ่านสู่ Skills-based Organization ไม่ใช่เพียงการระบุว่าองค์กรต้องการทักษะอะไร แต่ต้องออกแบบให้ทักษะเหล่านั้นมีความหมายต่อเส้นทางอาชีพและระบบค่าตอบแทนของพนักงานด้วย

‍

จากการจ่ายตามเงื่อนไข ไปสู่การให้คุณค่ากับความสามารถ

การออกแบบค่าตอบแทนที่เชื่อมโยงกับทักษะไม่ได้หมายความว่า ทุกครั้งที่พนักงานเรียนจบหลักสูตรหรือได้รับใบรับรอง องค์กรจะต้องเพิ่มเงินให้ทันที เพราะการมีทักษะ การใช้ทักษะได้จริง และการสร้างคุณค่าจากทักษะนั้น เป็นเรื่องที่ต้องพิจารณาแยกจากกัน

องค์กรจำเป็นต้องตอบให้ชัดว่า ทักษะใดมีความสำคัญต่อธุรกิจ ทักษะใดขาดแคลน ทักษะใดทำให้งานมีคุณภาพหรือประสิทธิภาพสูงขึ้น และจะประเมินความสามารถเหล่านั้นอย่างเป็นธรรมได้อย่างไร

การจ่ายค่าทักษะจึงเป็นเพียงหนึ่งในเครื่องมือที่องค์กรสามารถเลือกใช้ ไม่ใช่คำตอบเดียวของการสร้างระบบค่าตอบแทนที่ให้คุณค่ากับความสามารถ

บางองค์กรอาจเชื่อมทักษะเข้ากับการปรับเงินเดือน บางองค์กรอาจใช้เป็นเกณฑ์ในการเลื่อนระดับงาน หรือออกแบบความก้าวหน้าในอาชีพที่ไม่จำเป็นต้องผูกติดกับการขึ้นเป็นหัวหน้างาน

สิ่งสำคัญคือพนักงานต้องมองเห็นความสัมพันธ์ระหว่างความสามารถที่พัฒนาขึ้น คุณค่าที่สร้างให้องค์กร และโอกาสที่เขาจะได้รับกลับมา

เพราะหากองค์กรต้องการให้พนักงานเรียนรู้สิ่งใหม่ แต่ระบบบริหารคนยังให้คุณค่ากับสิ่งเดิมทั้งหมด การเปลี่ยนแปลงก็อาจเกิดขึ้นได้ยากกว่าที่คาดหวัง

‍

ถ้าพนักงานอ่านสลิปเงินเดือนแทน Core Values เขาจะเข้าใจว่าองค์กรให้คุณค่ากับอะไร?

คำถามนี้อาจเป็นจุดเริ่มต้นที่เรียบง่ายที่สุดในการทบทวนระบบค่าตอบแทน

ลองนำรายการเงินสดนอกเหนือจากเงินเดือนขององค์กรตัวเองออกมาดู แล้วพิจารณาว่าแต่ละรายการถูกออกแบบขึ้นมาเพื่อสนับสนุนพฤติกรรม ความรับผิดชอบ หรือความสามารถประเภทใด

รายการใดยังคงตอบโจทย์การดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน รายการใดมีอยู่เพราะเป็นธรรมเนียมที่ปฏิบัติต่อกันมา และมีอะไรบ้างที่องค์กรบอกว่าสำคัญต่ออนาคต แต่ยังไม่มีเครื่องมือบริหารคนรองรับอย่างชัดเจน

การทบทวนเช่นนี้ไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อเปลี่ยนค่าตอบแทนทุกประเภทให้กลายเป็นค่าทักษะ แต่เพื่อทำความเข้าใจว่าระบบที่ใช้อยู่กำลังส่งเสริมสิ่งที่องค์กรต้องการจริงหรือไม่

ผลสำรวจของ PMAT ช่วยให้เห็นภาพแนวปฏิบัติขององค์กรไทยในปัจจุบัน และเป็นข้อมูลตั้งต้นสำหรับเปรียบเทียบว่าองค์กรของเรามีแนวทางแตกต่างหรือสอดคล้องกับตลาดอย่างไร เพราะท้ายที่สุด การออกแบบระบบค่าตอบแทนไม่ใช่เพียงเรื่องของการกำหนดว่าจะจ่ายเงินให้พนักงานเท่าไร แต่ยังเป็นการตัดสินใจว่า องค์กรต้องการรักษาอะไรไว้ และต้องการส่งเสริมให้คนของตัวเองเติบโตไปในทิศทางไหน

บางครั้ง คำตอบของคำถามนี้ก็อาจไม่ได้อยู่ในแผนกลยุทธ์หรือ Core Values ที่ติดอยู่บนผนังสำนักงาน แต่อยู่ในบรรทัดเล็ก ๆ ของสลิปเงินเดือนที่เรามองผ่านกันทุกเดือน

‍