ทำไมผู้นำถึง “ไม่เวิร์ก”?

นี่คือคำถามตั้งต้นจากเวทีระดับโลก SHRM25 (Society for Human Resource Management)  และสรุปออกมาเป็นกรณีศึกษาที่ทรงพลัง

ในหัวข้อ Leadership Resources Management - A Case Study on Improving Leadership Utilization

โดย Bryan Bennett

MBA, LSSGB, CPA - Elite Leadership Academy - Northwestern University - Kellogg School of Management

ซึ่งทีม #PMAT นำกลับมาฝาก เพื่อน #HR

ทำความเข้าใจ: ผู้นำที่ดี ≠ ผู้นำที่ใช่

‍

Bryan เปิดประเด็นด้วยข้อมูลน่าตกใจว่า องค์กรในสหรัฐฯ สูญเสียมูลค่าทางเศรษฐกิจจากภาวะผู้นำที่เป็นพิษถึง $960 พันล้านดอลลาร์/ปี โดยผู้นำที่ “ดูเหมือน” ทำงานได้ดี อาจส่งผลเสียมากกว่าผลดี เช่น ลดขวัญกำลังใจของทีม, เพิ่มอัตราการลาออก และทำลายวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่รู้ตัว

เครื่องมือวิเคราะห์ผู้นำ: 9 มิติพฤติกรรมความเป็นผู้นำ

Bryan นำเสนอโมเดลการประเมินผู้นำผ่าน 2 แกนสำคัญ:

• Potential for Leadership (ตัวตน): Humility, Empathy, Vision, Risk-taking

• Practice of Leadership (พฤติกรรม): Assessing, Visioning, Living, Reflecting, Coaching

‍

ผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์เป็น Radar Chart แสดงภาพเปรียบเทียบระหว่าง:

• คะแนนตนเอง

• การประเมินจากทีม

• ค่าเฉลี่ยของประชากร (Population Benchmark)

‍

สิ่งที่โดดเด่นคือ การใช้ข้อมูล จากทีมงานโดยตรง (Direct Report) เพื่อหาช่องว่างระหว่าง “สิ่งที่ผู้นำคิดว่าตนเป็น” กับ “สิ่งที่ทีมรับรู้”

ใช้ Data เพื่อ “ปลดล็อก” ผู้นำ

‍

ขั้นตอนการดำเนินงานมีความเป็นระบบ:

• Kickoff Meeting: เพื่อสื่อสารวัตถุประสงค์ร่วม

• ส่งแบบประเมินรายบุคคล

• ส่งแบบประเมินโดยทีมงาน (หัวหน้า, เพื่อนร่วมงาน, ผู้ใต้บังคับบัญชา)

• สรุปผลกับผู้นำแต่ละคน พร้อม Action Plan ส่วนตัว

• ประเมินซ้ำหลังผ่านไป 4 เดือน

• เดิมวางแผนติดตามในเดือนที่ 12 แต่โครงการสิ้นสุดเนื่องจากองค์กรถูกควบรวม

‍

ผลลัพธ์คือ ความเปลี่ยนแปลงที่ “จับต้องได้” ในเชิงพฤติกรรมของผู้นำ โดยเฉพาะกรณีศึกษาของผู้นำที่เคยถูกระบุว่าเป็น “Toxic Leader” แต่สามารถ “เปลี่ยนได้” ภายใน 4 เดือน ผ่านการโค้ชและข้อมูลย้อนกลับอย่างสร้างสรรค์

นิยามใหม่ของ “การพัฒนาองค์กร”: ไม่ใช่แค่ฝึก แต่ต้อง “วิเคราะห์+เลือกใช้” ผู้นำให้ถูกจุด

ทีมงานยังเสนอ Framework ที่น่าสนใจ:

Right Leader + Right Abilities + Right Opportunity + Right Time = Organizational Impact

‍

การจัดกลุ่มผู้นำออกเป็น Tier 1-3 และ “All Others” ทำให้องค์กรสามารถ จัดวางคนให้ตรงกับบทบาท เช่น:

• ใครควรนำทีมที่มีปัญหา?

• ใครควรเริ่มโปรเจกต์ใหม่?

• ใครยังต้องพัฒนา?

‍

Key Takeaway สำหรับองค์กรไทย

• ผู้นำไม่ใช่แค่ “มีศักยภาพ” แต่ต้อง “แสดงพฤติกรรม” ที่ทีมรับรู้และเชื่อถือ

• ข้อมูลเชิงพฤติกรรมช่วย “ตัดสินใจอย่างเป็นกลาง” โดยไม่ต้องพึ่งอคติส่วนบุคคล

• การ “พูดคุยอย่างยาก” (Difficult Conversations) จะง่ายขึ้นเมื่อมีข้อมูลที่เชื่อถือได้รองรับ

‍

กรณีศึกษานี้ไม่ได้เพียงแค่พูดถึง "วิธีพัฒนาผู้นำ" แต่ชี้ให้เห็นว่า "การใช้ประโยชน์จากผู้นำ" อย่างมีประสิทธิภาพ ต้องอาศัย ข้อมูล, ความโปร่งใส และการวางกลยุทธ์

เป็นอีกหนึ่งไฮไลต์จากเวที #SHRM25 ที่ทีม #PMATXSHRM2025 นำมาฝาก เพื่อให้ทุกองค์กรไทยได้แรงบันดาลใจในการ “ปลดล็อกศักยภาพ” ของผู้นำในองค์กรของคุณเอง