Psychological Safety ไม่ได้เริ่มที่คนกล้าพูด แต่เริ่มที่หัวหน้าพร้อมรับฟัง

‍

องค์กรจำนวนมากพูดถึง Psychological Safety หรือ “พื้นที่ปลอดภัยทางใจ” ว่าเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานเป็นทีม

พนักงานควรรู้สึกว่าตัวเองสามารถตั้งคำถาม เสนอความเห็น ยอมรับความผิดพลาด หรือพูดเรื่องที่ไม่เห็นด้วยได้ โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกตำหนิ ทำให้อับอาย หรือได้รับผลกระทบโดยไม่เป็นธรรม

แต่เมื่อต้องเลือกว่าจะลงทุนกับพนักงานในเรื่องใด พื้นที่ปลอดภัยทางใจกลับไม่ได้อยู่ในลำดับต้น ๆ อย่างที่องค์กรพูดถึงมาตลอด

รายงาน The State of Employee Listening 2026 ของ Perceptyx พบว่า สัดส่วนผู้บริหาร HR ที่เลือก Psychological Safety เป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญขององค์กร ลดลงจาก 17% ในปี 2025 เหลือ 11% ในปี 2026

ในเวลาเดียวกัน “ผลงานและประสิทธิภาพของพนักงาน” ขึ้นมาเป็นประเด็นอันดับหนึ่งที่ 37% เพิ่มจาก 23% ในปี 2024

ตัวเลขเหล่านี้ไม่ได้แปลว่าองค์กรส่วนใหญ่เลิกสนใจ Psychological Safety ไปทั้งหมด แต่สะท้อนว่า เมื่อทรัพยากรถูกจำกัดและแรงกดดันเรื่องผลงานเพิ่มขึ้น องค์กรจำนวนหนึ่งกำลังขยับความสนใจไปยังผลลัพธ์ที่มองเห็นได้ทันทีมากกว่าเดิม

คำถามที่ตามมาคือ องค์กรจะขอผลงานที่ดีขึ้นจากพนักงานได้อย่างไร หากหัวหน้ายังไม่สามารถสร้างพื้นที่ที่คนกล้าพูดความจริงเกี่ยวกับงานของตนเองและทีม

‍

การมีแบบสำรวจ ไม่ได้แปลว่าองค์กรกำลังรับฟังพวกเขา

รายงานฉบับนี้สำรวจผู้มีอำนาจตัดสินใจด้าน HR ระดับอาวุโสมากกว่า 750 คน จากองค์กรที่มีพนักงานตั้งแต่ 1,000 คนขึ้นไป และเปรียบเทียบข้อมูลต่อเนื่องจากการสำรวจตลอด 5 ปี

สิ่งที่รายงานพบไม่ใช่แค่ว่าองค์กรเลือกรับฟังเรื่องอะไร แต่ยังพบช่องว่างระหว่าง “การรับฟัง” กับ “สิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้น”

พนักงาน 71% บอกว่าองค์กรมีการแจ้งผลสำรวจ และ 59% บอกว่ามีการจัดทำแผนดำเนินงาน แต่มีเพียง 51% ที่เห็นว่าความคิดเห็นของพนักงานนำไปสู่การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงได้จริง

นั่นหมายความว่าองค์กรอาจมีทั้งแบบสำรวจ Dashboard และ Action Plan แต่พนักงานยังไม่รู้สึกว่ามีอะไรเปลี่ยนแปลง

รายงานยังพบว่าองค์กรที่มีระบบรับฟังในระดับสูงสุด หรือ Stage 4 ซึ่งเชื่อมการฟังเข้ากับกลยุทธ์ การลงมือทำ และการพัฒนาผู้นำอย่างต่อเนื่อง มีสัดส่วนที่รายงาน Engagement และ Retention ในระดับสูงถึง 77% เทียบกับเพียง 7% ในองค์กรระดับเริ่มต้น

อย่างไรก็ตาม ตัวเลขนี้แสดงความสัมพันธ์จากข้อมูลสำรวจ ไม่ได้พิสูจน์ว่าระบบรับฟังเพียงอย่างเดียวทำให้ผลลัพธ์ดีขึ้น

สิ่งที่เห็นได้ชัดกว่าคือ การฟังจะมีความหมายก็ต่อเมื่อผู้บริหารและหัวหน้ารู้ว่าจะทำอะไรกับสิ่งที่ได้ยิน

‍

Psychological Safety ไม่ได้เกิดจากการประกาศว่า “พูดได้เต็มที่”

หลายองค์กรพยายามสร้าง Psychological Safety ด้วยการเชิญชวนให้พนักงานแสดงความคิดเห็น เปิด Town Hall หรือเพิ่มช่องทางรับ Feedback

แต่ Psychological Safety ไม่ได้เกิดขึ้นเพราะองค์กรบอกว่า “ประตูเปิดอยู่เสมอ”

มันเกิดขึ้นในวินาทีที่พนักงานกำลังสื่อสารเรื่องที่พูดได้ยากออกมา แล้วหัวหน้าตอบสนองอย่างไร

หัวหน้าฟังจนจบหรือรีบอธิบายตัวเอง

ถามต่อเพื่อทำความเข้าใจ หรือรีบหาคนรับผิด

แยกข้อเท็จจริงออกจากอารมณ์ได้หรือไม่

หลังจากรับฟังแล้ว มีอะไรเปลี่ยนแปลงให้พนักงานมองเห็นบ้าง

เพราะฉะนั้น หากองค์กรบอกว่า Psychological Safety สำคัญ แต่ไม่เคยพัฒนาทักษะการฟังและการให้ Feedback ของผู้นำอย่างจริงจัง สิ่งที่องค์กรมีอาจเป็นเพียงความตั้งใจ ไม่ใช่ความสามารถที่เกิดขึ้นจริงในทีม

‍

Copa Airlines ไม่ได้เริ่มจากหลักสูตร แต่เริ่มจากการถามพนักงาน

กรณีศึกษาจาก Center for Creative Leadership หรือ CCL แสดงให้เห็นว่า การพัฒนาทักษะการฟังสามารถเริ่มจากโจทย์ที่เฉพาะเจาะจงได้อย่างไร

Copa Airlines เป็นสายการบินที่มีสำนักงานใหญ่ในปานามา มีพนักงานประมาณ 9,500 คน และผู้รับเหมาอีกประมาณ 4,000 คน

แม้ผลการดำเนินงานและ Employee Engagement โดยรวมอยู่ในระดับดี แต่ตัวชี้วัดด้านวัฒนธรรมตัวหนึ่งขององค์กรที่เรียกว่า Leadership Index ยังไม่อยู่ในระดับที่ต้องการ

แทนที่จะเริ่มต้นด้วยการซื้อหลักสูตรสำเร็จรูป Copa ใช้เวลาประมาณ 15 เดือนทบทวนพฤติกรรมผู้นำเดิม และจัด Focus Group มากกว่า 50 ครั้งกับพนักงานจากทุกสายงานและทุกระดับ เพื่อถามว่าพนักงานต้องการและคาดหวังพฤติกรรมแบบใดจากผู้นำ

ข้อมูลเหล่านั้นนำไปสู่การกำหนดพฤติกรรมผู้นำใหม่ 5 ด้าน ตั้งแต่การเป็นแบบอย่าง การสื่อสารอย่างเคารพ การรู้จักและใส่ใจคนในทีม ไปจนถึงการพัฒนาและยอมรับผลงานของพนักงาน

จากนั้น Copa และ CCL จึงเลือกพัฒนาทักษะเพียงสองเรื่อง ได้แก่ Active Listening และการให้ Feedback

เพราะ 2 ทักษะนี้ครอบคลุมพฤติกรรมผู้นำใหม่ที่องค์กรต้องการได้ประมาณ 80%

‍

ฟังให้ลึกกว่าคำพูด และให้ Feedback โดยไม่ตัดสินคน

Active Listening ในโครงการนี้ไม่ได้หมายถึงเพียงการเงียบรอให้อีกฝ่ายพูดจบ แต่รวมถึงการตั้งใจรับฟัง ทำความเข้าใจ ตอบสนอง และจดจำสิ่งที่ได้ยิน

ผู้นำยังต้องฝึกฟังทั้ง 3 ชั้น ได้แก่ ข้อเท็จจริง อารมณ์ และคุณค่าที่อยู่เบื้องหลังคำพูด เพื่อรับมือกับบทสนทนาที่ยากได้ดีขึ้น

ส่วนการให้ Feedback ใช้โมเดล SBI ซึ่งย่อมาจาก Situation–Behavior–Impact

แทนที่จะวิจารณ์ว่า “คุณเป็นคนไม่รับผิดชอบ” ผู้ให้ Feedback จะอธิบายว่าเหตุการณ์เกิดขึ้นเมื่อใด พฤติกรรมที่สังเกตเห็นคืออะไร และพฤติกรรมนั้นส่งผลต่อคนหรืองานอย่างไร

วิธีนี้ช่วยให้บทสนทนาอยู่กับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง แทนการตัดสินตัวตนของพนักงาน

‍

Train-the-Trainer 20 คน ขยายผลถึงผู้นำกว่า 1,000 คน

Copa ไม่ได้ส่งผู้นำทั้งหมดไปเรียนกับวิทยากรภายนอก

CCL เริ่มทำงานกับทีมผู้บริหารระดับสูง ก่อนจะฝึก Vice President และ Director มากกว่า 20 คนให้เป็นผู้ถ่ายทอดภายในองค์กร ผ่านแนวทาง Train-the-Trainer

ภายในเวลาไม่ถึงหนึ่งปี Copa สามารถขยายการฝึกไปยังผู้นำมากกว่า 1,000 คน ทั้งในภาษาสเปนและภาษาอังกฤษ

องค์กรยังนำพฤติกรรมผู้นำชุดใหม่นี้ไปเชื่อมกับกระบวนการด้านคนหลายส่วน ตั้งแต่การสรรหา การปฐมนิเทศ การพัฒนา การบริหารผลงาน การยกย่องพนักงาน ไปจนถึงการสื่อสารภายใน

ผลสำรวจก่อนและหลังโครงการที่ CCL รายงานพบว่า Employee Engagement เพิ่มขึ้น 9%

สิ่งที่กรณีนี้แสดงให้เห็นได้ชัดกว่าตัวเลข คือ Copa ไม่ได้หยุดอยู่ที่การประกาศว่าผู้นำควรใส่ใจพนักงาน แต่แปลงความคาดหวังนั้นให้เป็นทักษะที่ฝึกได้ ถ่ายทอดได้ และเชื่อมเข้าไปในระบบขององค์กร

‍

เรากำลังสร้างพื้นที่ให้พูด หรือสร้างผู้นำที่พร้อมรับฟัง

Psychological Safety ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของวัฒนธรรมในภาพใหญ่ แต่เกิดขึ้นผ่านพฤติกรรมเล็ก ๆ ในบทสนทนาระหว่างหัวหน้ากับพนักงานทุกวัน

หากหัวหน้ายังรีบแก้ตัวเมื่อได้รับ Feedback รีบให้คำตอบก่อนเข้าใจปัญหา หรือรับฟังเฉพาะเรื่องที่สอดคล้องกับสิ่งที่ตัวเองเชื่อ ต่อให้องค์กรมีช่องทาง Employee Voice มากเพียงใด พนักงานก็อาจจะยังเลือกเงียบเสียดีกว่า

องค์กรจำนวนมากบอกว่า Psychological Safety สำคัญ และบอกว่าการฟังเป็นทักษะสำคัญของผู้นำ

แต่คำถามที่สำคัญกว่าอาจไม่ใช่ องค์กรของเรา “เชื่อ” เรื่องนี้หรือไม่

แต่อยู่ที่ว่า เราเคยลงทุนทำให้หัวหน้าเป็นผู้รับฟังอย่างจริงจังแล้วหรือยัง

และเมื่อ Psychological Safety เหลือเพียง 11% ในลำดับความสำคัญขององค์กรที่ตอบแบบสำรวจครั้งนี้ องค์กรของเราจะเป็นหนึ่งในองค์กรที่ยังลงมือพัฒนาทักษะนี้จริง ๆ หรือเป็นเพียงองค์กรที่พูดว่าสำคัญ แต่ไม่ได้สร้างอะไรขึ้นมารองรับคำพูดนั้นเลย

‍

Source

• Perceptyx, “The State of Employee Listening 2026” (ผลสำรวจผู้มีอำนาจตัดสินใจด้าน HR ระดับอาวุโสมากกว่า 750 คน จากองค์กรขนาด 1,000 คนขึ้นไป): https://go.perceptyx.com/state-of-employee-listening-web-report
• Center for Creative Leadership, “Helping Leaders at Copa Airlines Form Deeper Connections Through Active Listening & Feedback Skills” (กรณีศึกษาจากผู้ร่วมออกแบบและจัดโครงการ): https://www.ccl.org/client-successes/case-studies/helping-leaders-form-deeper-connections-by-building-active-listening-feedback-skills/