ถึงเวลารื้อ “ตำแหน่งงาน” แล้วประกอบขึ้นมาใหม่แล้วหรือยัง

‍

ตำแหน่งงานไม่ใช่หน่วยตามธรรมชาติของงาน

แต่มันคือ “กล่อง” ที่มนุษย์ออกแบบขึ้น

แล้วนำงานหลาย 10 อย่างมามัดรวมเข้าไว้ด้วยกัน

‍

Deloitte อธิบายไว้ในรายงาน The Skills-Based Organization ว่า ตลอดเวลากว่าหนึ่งศตวรรษ ตำแหน่งงานคือโครงสร้างหลักที่กำหนดแทบทุกเรื่องในองค์กร

งานนี้ต้องทำอย่างไร
ใครจะเป็นคนทำ
ใครเป็นผู้บริหาร
และ HR จะจ้าง จ่าย พัฒนา เลื่อนขั้น หรือประเมินคน ๆ นั้นอย่างไร

ตำแหน่งงานฝังอยู่ในระบบขององค์กรอย่างแนบเนียน จนเราแทบไม่เคยหยุดถามว่า

งานทั้งหมดในตำแหน่งนี้ยังจำเป็นต้องอยู่ด้วยกันหรือไม่?

‍

คิดใหม่: งานไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นจากตำแหน่ง

เวลาองค์กรมีงานเพิ่มขึ้น เรามักเริ่มต้นด้วยคำถามว่า

“ต้องเพิ่มตำแหน่งอะไร?”

แต่ถ้าลองรื้อตำแหน่งหนึ่งออกมาดู เราจะพบว่าภายในนั้นไม่ได้มีงานเพียงอย่างเดียว

ตำแหน่งหนึ่งอาจประกอบด้วยงานย่อยหลายสิบชิ้น ทั้งงานวิเคราะห์ ตัดสินใจ ประสานงาน สร้างความสัมพันธ์ รวบรวมข้อมูล จัดทำเอกสาร ตรวจสอบ และรายงานผล

งานเหล่านี้ถูกมัดรวมอยู่ด้วยกัน เพราะโครงสร้างการทำงานในอดีตออกแบบมาเช่นนั้น ไม่ได้หมายความว่างานทั้งหมดจะต้องอยู่ด้วยกันตลอดไป

บางงานอาจย้ายให้คนที่มีทักษะตรงกว่าทำ
บางงานอาจแบ่งออกเป็นโปรเจกต์
บางงานอาจปรับกระบวนการให้สั้นลง
บางงานอาจใช้เทคโนโลยีช่วย
และบางงานอาจไม่จำเป็นต้องทำอีกแล้ว

Deloitte พบว่า 93% ของผู้ตอบแบบสำรวจมองว่า การขยับออกจากรูปแบบการทำงานที่ยึดตำแหน่งเป็นศูนย์กลาง มีความสำคัญหรือสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จขององค์กร

หลายองค์กรเห็นว่าต้องเปลี่ยน แต่การรื้องานแล้วออกแบบใหม่จริง ๆ ยังเกิดขึ้นไม่มากนัก

‍

มองใหม่: คนหนึ่งคนไม่จำเป็นต้องอยู่ในกล่องเดียว

โครงสร้างแบบเดิมมักผูกคนไว้กับตำแหน่ง และผูกตำแหน่งไว้กับแผนก

เมื่ออีกทีมหนึ่งต้องการทักษะบางอย่าง องค์กรจึงมักคิดว่าต้องเปิดรับคนใหม่ ทั้งที่ทักษะนั้นอาจมีอยู่แล้วในองค์กร เพียงแต่อยู่ในกล่องอีกใบหนึ่ง

‍

Unilever ทดลองเปลี่ยนวิธีคิดนี้ผ่านแพลตฟอร์มภายในชื่อ FLEX Experiences

ผู้จัดการสามารถโพสต์โปรเจกต์ที่ต้องการทักษะเฉพาะ แล้วเปิดให้พนักงานจากทั่วโลกสมัครเข้ามาร่วมทำได้ แม้จะไม่ได้อยู่ในแผนกเดียวกันก็ตาม

Deloitte รายงานว่า ในช่วงการระบาดของโควิด-19 Unilever ใช้แพลตฟอร์มนี้โยกพนักงานกว่า 8,000 คน จากส่วนงานที่ชะลอตัวไปช่วยส่วนงานที่กำลังต้องการกำลังคน คิดเป็นเวลาทำงานประมาณ 300,000 ชั่วโมง

แต่สิ่งที่น่าสนใจกว่าตัวเลข คือวิธีคิดที่เกิดขึ้นตามมา

ก่อนเปิดรับคนเข้ามาในตำแหน่งใหม่ ผู้จัดการถูกชวนให้ลองแยกตำแหน่งนั้นออกเป็นโปรเจกต์หรืองานย่อยก่อน แล้วสำรวจว่ามีใครในองค์กรที่มีทักษะเหมาะสมและสามารถเข้ามาช่วยได้หรือไม่

คำถามจึงเปลี่ยนจาก

“เราขาดคนตำแหน่งนี้หรือไม่?”

เป็น

“งานชิ้นนี้ต้องใช้ทักษะอะไร และใครในองค์กรของเรามีทักษะนั้น?”

‍

ออกแบบใหม่: อย่าเพิ่งเติมคนลงในกล่องเดิม

ในทางปฏิบัติ HR สามารถเริ่มต้นจาก 3 ขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 1 รื้องานออกมาดู

เลือกหนึ่งตำแหน่งที่มีงานล้น งานซ้ำ หรือคนทำบ่นมากที่สุด แล้วแตก JD ออกเป็นรายการงานย่อยอย่างละเอียด

ไม่ใช่หน้าที่กว้าง ๆ เพียงสี่หรือห้าข้อ แต่เป็นสิ่งที่พนักงานต้องลงมือทำจริงตลอดหนึ่งสัปดาห์

ขั้นตอนที่ 2 ตั้งคำถามกับงานทุกชิ้น

แยกดูว่างานใดควรเก็บไว้ในตำแหน่งเดิม งานใดควรย้ายไปให้คนที่มีทักษะเหมาะกว่า งานใดควรแบ่งเป็นโปรเจกต์ งานใดควรใช้เทคโนโลยีช่วย และงานใดควรหยุดทำ

เป้าหมายไม่ใช่เพียงทำงานเดิมให้เร็วขึ้น แต่คือการถามว่า งานนั้นยังจำเป็นต้องมีอยู่หรือไม่

ขั้นตอนที่ 3 ประกอบบทบาทขึ้นใหม่

เมื่อมองเห็นงานที่เหลืออยู่แล้ว จึงค่อยออกแบบบทบาท ความรับผิดชอบ และทักษะที่จำเป็นขึ้นใหม่

ไม่ใช่นำ JD เดิมมาเปลี่ยนชื่อ เพิ่มเครื่องมืออีกสองสามอย่าง แล้วเรียกว่าการออกแบบงานใหม่

‍

เมื่อธรรมชาติของงานเปลี่ยนไปแล้ว องค์กรยังควรเก็บงานทุกชิ้นไว้ในกล่องเดิมหรือไม่

ตำแหน่งงานเคยเป็นคำตอบที่ดีที่สุดของยุคหนึ่ง
แต่วันนี้ เราอาจไม่ต้องเริ่มจากการหาคนมาเติมลงในกล่องเดิม

เราอาจต้องเริ่มจากการเปิดกล่อง รื้องานออกมาดู
แล้วถามใหม่ว่า

งานใดควรอยู่
งานใดควรย้าย
และงานใดไม่จำเป็นต้องมีอีกต่อไป

‍

Sources:

• Deloitte, The Skills-Based Organization: A New Operating Model for Work and the Workforce
• Deloitte, Planning Work Outcomes — ข้อมูลผู้ตอบแบบสำรวจ 93%
• Deloitte, Activating the Internal Talent Marketplace — กรณีศึกษา Unilever
• Robert Walters, ผลสำรวจการใช้ AI ของพนักงานในเอเชีย รายงานผ่านฐานเศรษฐกิจ