องค์กรจำนวนมากกำลังเผชิญความจริงอันโหดร้ายเดียวกัน นั่นคืองบประมาณมีจำกัด แต่ความคาดหวังของพนักงานกลับซับซ้อนและหลากหลายขึ้น การใช้แนวทางแบบ One-size-fits-all ไม่เพียงไม่ได้ผล แต่กำลังกลายเป็นต้นทุนที่ให้ผลตอบแทนต่ำลงไปเรื่อย ๆ
คำถามสำคัญสำหรับผู้บริหารจึงไม่ใช่ “เราควรให้พนักงานมากขึ้นแค่ไหน” แต่คือ…
“เราควรลงทุนกับอะไร เพื่อให้คนของเราอยากอยู่และสร้างคุณค่าระยะยาว?”
ประเด็นนี้ถูกตอกย้ำอย่างชัดเจนจากคุณวันเฉลิม สิริพันธุ์ Managing Partner, Pragma and Will Group ในงาน Total Reward Forum 2026 ชี้ให้เห็นว่า การดูแลพนักงานในยุคนี้ต้องเปลี่ยนจากการ “แจกสิทธิประโยชน์” ไปสู่การ “ออกแบบประสบการณ์การทำงาน” บนพื้นฐานของข้อมูลจริง โดมีหัวใจของการเปลี่ยนผ่าน คือ Employee Value Proposition (EVP)
EVP ที่ไม่ใช่ในฐานะสโลแกนของฝ่าย HR แต่ในฐานะ กรอบกลยุทธ์ ที่บอกชัดว่า องค์กรเลือกจะลงทุนกับคุณค่าด้านใด และคาดหวังให้พนักงานเติบโตและสร้างผลลัพธ์แบบไหนกลับคืนมา
EVP ที่ชัดเจนช่วยให้องค์กรตอบคำถามยากที่สุดได้อย่างมีเหตุผล ในเมื่อเรามีงบประมาณก้อนเดียว เราควรใช้มันกับ “ใคร” และ “เรื่องอะไร” เพื่อให้เกิดผลลัพธ์สูงสุดทั้งกับธุรกิจและกับคน
เราจะพาคุณไปถอดรหัสความต้องการของพนักงานไทย เจาะลึกความแตกต่างของความคาดหวังในแต่ละกลุ่ม
และแปลงข้อมูลเหล่านั้นให้กลายเป็นแนวทางปฏิบัติที่องค์กรนำไปใช้ได้จริง
เพราะในปี 2026 การดูแลพนักงานไม่ใช่เรื่องของความหวังดี แต่คือ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ที่จะชี้ชัดว่า องค์กรของคุณพร้อมแข่งขันด้วย “คน” แค่ไหน
EVP ไม่ใช่สวัสดิการ แต่คือสูตรคัดเลือกว่าควรลงทุนกับอะไร
การพูดถึง Employee Value Proposition (EVP) ในปี 2026 ไม่ใช่แค่การลิสต์ว่าสวัสดิการองค์กรมีอะไรบ้าง แต่คือการตอบคำถามเชิงกลยุทธ์ว่า องค์กรควรลงทุนกับ ‘คุณค่าแบบไหน’ เพื่อดึงดูดและรักษาคนที่ใช่
EVP จึงทำหน้าที่เหมือน แผนที่การลงทุนด้านคน ยิ่งองค์กรเข้าใจว่า พนักงานเป้าหมายให้ความสำคัญกับอะไรอย่างแท้จริง ก็ยิ่งสามารถตัดสินใจได้ว่า…
อะไรคือ must-have
อะไรคือ nice-to-have
อะไรคือ ไม่จำเป็นต้องลงทุน
จากแบบสำรวจของ Pragma องค์ประกอบของ EVP ถูกแยกออกเป็น 12 มิติหลัก ซึ่งครอบคลุมประสบการณ์การทำงานตั้งแต่ระดับพื้นฐานไปจนถึงแรงจูงใจเชิงความหมาย
12 องค์ประกอบหลักของ Employee Value Proposition
1. Job Security — ความมั่นคงในการจ้างงาน
ความรู้สึกปลอดภัย ว่าองค์กรมีทิศทางชัด และพนักงานไม่ใช่ต้นทุนที่ถูกตัดง่ายที่สุด
2. Cash Compensation — ผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน
เงินเดือน โบนัส และค่าตอบแทนที่สะท้อนคุณค่าและผลงานอย่างเป็นธรรม
3. Benefit — สวัสดิการ
สิทธิประโยชน์ที่ช่วยลดภาระชีวิตและเพิ่มคุณภาพการใช้ชีวิตนอกเวลางาน
4. Work Structure — โครงสร้างการทำงาน
ระบบ กระบวนการ และเครื่องมือที่ทำให้งานเดินหน้า ไม่ใช่ถ่วงพลังคนเก่ง
5. Culture — วัฒนธรรมองค์กร
บรรยากาศการทำงาน ความไว้ใจ และรูปแบบความสัมพันธ์ในทีม
6. Leadership — ภาวะผู้นำ
หัวหน้าที่ “พัฒนาและรับฟัง” หรือหัวหน้าที่ “สั่งและกดดัน” ส่งผลต่อการอยู่หรือไปโดยตรง
7. Reputation — ชื่อเสียงองค์กร
ภาพลักษณ์ที่พนักงานรู้สึกภูมิใจเมื่อบอกว่า “ฉันทำงานที่นี่”
8. Value — คุณค่าองค์กร
หลักคิดและจุดยืนขององค์กรที่สอดคล้องกับคุณค่าชีวิตของพนักงาน
9. Learning & Development — การเรียนรู้และพัฒนา
โอกาสในการอัปสกิล รีสกิล และได้เติบโตไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของตลาด
10. Career — ความก้าวหน้าในอาชีพ
เส้นทางการเติบโตที่มองเห็นได้จริง ไม่ใช่สัญญาที่ไม่มีไทม์ไลน์
11. Challenging Work — งานที่ท้าทาย
งานที่เปิดโอกาสให้คิด ตัดสินใจ และสร้างผลกระทบ ไม่ใช่แค่ทำตามขั้นตอน
12. Work-life Balance — สมดุลชีวิตและการทำงาน
การเคารพเวลาส่วนตัว และความเข้าใจว่า “ชีวิต” ไม่ได้เริ่มหลังเลิกงาน
องค์ประกอบทั้ง 12 นี้ ไม่ใช่สิ่งที่องค์กรต้องทำให้ “ดีที่สุดทุกด้าน” แต่เป็นกรอบในการวิเคราะห์ว่า พนักงานแต่ละกลุ่มให้ค่าน้ำหนักกับอะไรต่างกัน
แล้วคำถามสำคัญคือ… ในสายตาของพนักงานไทยวันนี้ “คุณค่าแบบไหน” คือเหตุผลที่ทำให้เขาเลือกอยู่ต่อ และ EVP ที่คุณออกแบบอยู่วันนี้ กำลังตอบโจทย์ “คนที่ใช่” หรือแค่พยายามทำให้ ทุกคนพอใจเท่ากัน?
👉 ดังนั้นในหัวข้อถัดไป เราจะใช้ผลสำรวจเป็นแผนที่ เพื่อถอดรหัสว่า EVP แบบไหน ที่พนักงานไทย “เลือกจริง” ไม่ใช่แค่ “บอกว่าชอบ”
ผลสำรวจ EVP ในประเทศไทย 2026: แท้จริงแล้วพนักงานต้องการอะไร
ท่ามกลางเศรษฐกิจผันผวนและความไม่แน่นอนในตลาดแรงงาน คำถามสำคัญไม่ใช่แค่องค์กร “ให้ได้แค่ไหน” แต่คือ พนักงานกำลังมองหาอะไรจากองค์กรในจังหวะเวลานี้
เพื่อหาคำตอบนี้ บริษัท Pragma ได้จัดทำแบบสำรวจในช่วงปลายปีที่ผ่านมา จากกลุ่มคนทำงานมืออาชีพทั่วประเทศกว่า 1,200 คน ผลลัพธ์ที่ได้ไม่เพียงสะท้อนความคาดหวังของพนักงานไทยในปี 2026 แต่ยังเผยให้เห็นโจทย์เชิงกลยุทธ์ 3 ประเด็นใหญ่ ที่ฝ่าย HR และผู้บริหารไม่อาจมองข้าม
ประเด็นแรก : 5 ปัจจัย EVP ที่พนักงานให้ความสำคัญสูงสุด และเหตุผลที่อันดับ 1 ทำให้หลายองค์กรต้องหยุดคิด
ผลสำรวจโดยรวมชี้ชัดว่าสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญสูงสุด 5 อันดับแรก ได้แก่
สิ่งที่น่าสนใจคือ Job Security ขึ้นมาเป็นอันดับ 1 ซึ่งต้องยอมรับว่า “เซอร์ไพรส์” ผลลัพธ์นี้สะท้อนความจริงสำคัญว่า ในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน พนักงานไม่ได้มองหาแค่ผลตอบแทนที่สูงขึ้น แต่ต้องการ “ความไว้วางใจ” และ “ความมั่นใจว่าองค์กรจะไม่ทอดทิ้งพวกเขา”
นี่คือสัญญาณเตือนให้องค์กรต้องกลับมาทบทวน การสื่อสารเรื่องความมั่นคง ความโปร่งใส และทิศทางระยะยาว อย่างจริงจัง
ประเด็นที่สอง : EVP ไม่ได้เหมือนกันทุกคน แต่เป็นความต้องการที่แตกต่างตามบริบทชีวิต
เมื่อวิเคราะห์เชิงลึกตามข้อมูลประชากร ความแตกต่างยิ่งชัดเจนขึ้น และยืนยันว่าแนวคิด One-size-fits-all ใช้ไม่ได้อีกต่อไป
🔹 จำแนกตามเพศ
ผู้ชาย: ให้ความสำคัญกับ เงินเดือน และ งานที่ท้าทาย
ผู้หญิง: ให้ความสำคัญกับ ความมั่นคง และ การเคารพเวลาส่วนตัว
🔹 จำแนกตามระดับการศึกษา
ผู้ที่จบปริญญาโท มองหา การเลื่อนตำแหน่ง และ ความก้าวหน้าในอาชีพ อย่างชัดเจน
🔹 จำแนกตามช่วงอายุ
อายุ 26–35 ปี: เงินเดือน ยังเป็นปัจจัยหลัก
อายุ 40 ปีขึ้นไป: ความมั่นคงในการจ้างงาน กลายเป็นปัจจัยที่สำคัญกว่าเงินเดือน
ประเด็นที่สาม : Gen C vs Millennials ความคาดหวังที่สวนทาง แต่ต้องอยู่ร่วมกันให้ได้
🔹 Millennials (Gen Y)
โฟกัสที่ Salary, Growth, และ Clarity ต้องการรายได้ที่ชัด เส้นทางเติบโตที่จับต้องได้ และเป้าหมายที่ไม่คลุมเครือ
🔹Gen C (Gen Z)
ให้ความสำคัญกับ Connection, Flexibility, และ Respect ต้องการความสัมพันธ์ที่ดีในทีม ความยืดหยุ่นในการทำงาน และการเคารพเวลาส่วนตัวอย่างจริงจัง
การเปรียบเทียบระหว่างคนสอง Generation ที่เป็นกำลังหลักในตลาดแรงงานปัจจุบัน เผยให้เห็นความคาดหวังที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง โจทย์ใหญ่ของ HR จึงไม่ใช่แค่การเข้าใจความต่าง แต่คือการออกแบบระบบและวัฒนธรรมที่ทำให้ “การทำงานร่วมกัน” เกิดขึ้นได้ โดยไม่ทำลาย “ความยืดหยุ่น” ที่คนรุ่นใหม่ต้องการ
ความต้องการที่แตกต่างกันในแต่ละสายอาชีพ (Job Function)
แม้องค์กรจะมี EVP ชุดเดียวกัน แต่แรงจูงใจของพนักงานกลับแตกต่างกันอย่างชัดเจนตาม “สายอาชีพ” ที่ทำอยู่ เพราะบริบทของงาน ความคาดหวัง และแรงกดดันในแต่ละฟังก์ชันไม่เหมือนกันเลย การเข้าใจจุดนี้จึงเป็นกุญแจสำคัญของการออกแบบ EVP ที่ไม่ใช่แค่ดูดี แต่ใช้ได้จริง
Sales: ให้ความสำคัญกับ Teamwork, Recognition และ Security
Marketing: ต้องการ Recognition และการทำงานร่วมกับผู้อื่น
Finance & Accounting: เน้น Career Path และ Job Security เป็นหลัก
Tech (IT/Engineer): มองหา Challenge, Innovation และ Autonomy (ความเป็นอิสระในการทำงาน)
Operation: ให้ความสำคัญกับ Security และ Fair Pay
Creative: ต้องการ Freedom และ Diversity
Education & Health: ขับเคลื่อนด้วย Purpose และ Teamwork
เมื่อรวมความต้องการของแต่ละสายอาชีพเข้าด้วยกัน จะเห็นว่าคนไม่ได้ต้องการ “สิ่งเดียวกันในรูปแบบต่างกัน” แต่กำลังถูกขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจคนละชุด การทำความเข้าใจแรงขับเหล่านี้ จึงเป็นกุญแจสำคัญก่อนจะออกแบบ EVP ที่ใช้ได้จริง
การจัดกลุ่มสายอาชีพ: เมื่อรู้แรงขับ คนจะไม่หนี EVP ก็โดนใจ
เมื่อมองลึกลงไปในข้อมูล จะเห็นชัดว่าปัญหาใหญ่ของ EVP ไม่ใช่ “ให้ไม่พอ” แต่คือ ให้ไม่ตรงแรงขับของคนแต่ละสายงาน
กรอบวิเคราะห์แบบเมทริกซ์ 2x2 ช่วยเปิดภาพนี้ให้ชัดขึ้น โดยใช้สองแกนหลักคือ Growth vs. Stability และ Innovation vs. Structure ซึ่งทำให้เห็นว่าพนักงานแต่ละกลุ่มไม่ได้ต้องการสิ่งเดียวกัน แม้อยู่ในองค์กรเดียวกันก็ตาม
Innovation Driven – เติบโตด้วยนวัตกรรม
กลุ่มนี้ขับเคลื่อนด้วยการเติบโตและการสร้างสิ่งใหม่ ต้องการงานที่ท้าทาย เปิดพื้นที่ให้ทดลอง และให้อิสระในการตัดสินใจสูง สายงานอย่าง Tech และ Creative มักอยู่ในกลุ่มนี้อย่างชัดเจน หากองค์กรต้องการดึงดูดคนกลุ่มนี้ EVP ต้องสะท้อนโอกาสในการสร้างสรรค์ มากกว่าความมั่นคงแบบดั้งเดิม
Performance Driven – ผลลัพธ์ต้องชัด ผลตอบแทนต้องตรง
พนักงานในกลุ่มนี้มุ่งเน้นการเติบโตภายใต้โครงสร้างที่ชัดเจน ต้องการเห็นความเชื่อมโยงระหว่างผลงานและผลตอบแทนอย่างเป็นรูปธรรม สายงาน Sales และ Business เป็นตัวอย่างที่ชัดเจน องค์กรที่สื่อสาร EVP กับกลุ่มนี้ได้ดี มักเน้นเรื่องเป้าหมายที่ชัด ระบบวัดผลงาน และรางวัลที่สอดคล้องกับความสำเร็จ
Purpose Driven – ทำงานเพื่อความหมายและความมั่นคง
แรงขับเคลื่อนหลักของกลุ่มนี้คือความมั่นคงและความหมายของงาน ต้องการโครงสร้างที่แน่นอน และรู้สึกว่างานที่ทำมีคุณค่าต่อผู้อื่น สายงานอย่าง Education และ Health สะท้อนลักษณะนี้ได้ชัด EVP สำหรับกลุ่มนี้จึงควรเน้น Purpose ความต่อเนื่อง และความน่าเชื่อถือขององค์กร
Efficiency Driven – เสถียรภาพที่ดีขึ้นด้วยการพัฒนา
กลุ่มนี้ให้ความสำคัญกับความมั่นคงเป็นหลัก แต่ก็เปิดรับนวัตกรรมในฐานะเครื่องมือเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน สายงาน Finance และ Operation มักอยู่ในกลุ่มนี้ องค์กรที่ดูแลคนกลุ่มนี้ได้ดี จะต้องสร้างความมั่นใจเรื่องความเป็นธรรม ระบบที่ชัดเจน และการพัฒนากระบวนการอย่างต่อเนื่อง
ภาพรวมจากกรอบนี้สะท้อนความจริงข้อหนึ่งอย่างชัดเจน EVP ที่ออกแบบมาเหมือนกันทุกสายงาน คือ EVP ที่ไม่โดนใครจริงสักกลุ่ม องค์กรที่ยังสื่อสาร EVP แบบเดียวกับทุกตำแหน่งกำลังเสียทั้งงบประมาณ และเสียคนไปพร้อมกันโดยไม่รู้ตัว คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ “เรามีอะไรให้พนักงานบ้าง”
แต่คือ “เรากำลังลงทุนกับแรงขับของคนกลุ่มไหนอยู่”
การสร้าง Persona ของพนักงาน: จากข้อมูลสู่การปฏิบัติ
การเข้าใจแรงขับของแต่ละสายอาชีพ ทำให้องค์กรรู้ว่า “คนทำงานกลุ่มไหนต้องการอะไร” แต่การจะทำให้ข้อมูลเหล่านี้นำไปใช้ได้จริง องค์กรต้องก้าวไปอีกขั้น ด้วยการแปลงแรงขับเหล่านั้นให้กลายเป็น Persona ของพนักงาน เพื่อเชื่อมข้อมูลเชิงกลยุทธ์ เข้ากับการออกแบบนโยบายและประสบการณ์ที่จับต้องได้
5 Persona ของพนักงาน: เบื้องหลังแรงจูงใจที่องค์กรต้องอ่านให้ออก
การสร้าง Persona คือขั้นตอนสำคัญในการแปลงข้อมูลเชิงลึกที่กระจัดกระจาย ให้กลายเป็นภาพแทนของ “พนักงานจริง” ที่องค์กรสามารถเข้าใจและนำไปใช้ได้ แทนที่จะมองพนักงานเป็นกลุ่มก้อนเดียว Persona ช่วยให้ฝ่าย HR เห็นความแตกต่างเชิงแรงขับ ความคาดหวัง และพฤติกรรมการตัดสินใจของคนแต่ละกลุ่มอย่างชัดเจนขึ้น ซึ่งเป็นพื้นฐานสำคัญในการออกแบบนโยบาย สวัสดิการ และการสื่อสาร EVP ให้ตอบโจทย์ได้จริง ซึ่งเราสามารถจัดกลุ่ม Persona ของพนักงานออกเป็น 5 กลุ่มหลัก ดังนี้
Achiever
กลุ่มคนที่ขับเคลื่อนด้วยความสำเร็จ ต้องการเห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจน วัดผลได้ และคาดหวังผลตอบแทนที่สอดคล้องกับผลงาน
แรงผลักดันหลัก: Growth – การเติบโต
Stabilizer
กลุ่มคนที่ให้คุณค่ากับความมั่นคง ไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และมองหาสภาพแวดล้อมการทำงานที่คาดการณ์ได้
แรงผลักดันหลัก: Trust – ความไว้วางใจ
Connector
กลุ่มคนที่ต้องการความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ การยอมรับ และบรรยากาศการทำงานร่วมกัน
แรงผลักดันหลัก: Respect – การยอมรับ
Explorer
กลุ่มคนที่ขับเคลื่อนด้วยความอยากรู้ ชอบเรียนรู้ ทดลอง และเปิดรับประสบการณ์ใหม่ ๆ ในการทำงาน
แรงผลักดันหลัก: Belonging – การเป็นส่วนหนึ่ง
Guardian
กลุ่มคนที่ให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นในการทำงาน และต้องการเห็นว่างานที่ทำสร้างผลกระทบที่มีความหมายต่อผู้อื่นหรือสังคม
แรงผลักดันหลัก: Meaningful Impact
Persona เหล่านี้มักกระจายตัวอยู่ในช่วงอายุและสายอาชีพที่แตกต่างกัน เช่น กลุ่ม Explorer มักพบในพนักงานสาย Tech ที่อยู่ในช่วงต้นของเส้นทางอาชีพ ขณะที่กลุ่ม Stabilizer มักพบในสายงาน Finance หรือ Operation ที่มีประสบการณ์และต้องการความมั่นคงมากขึ้น
Persona จะเวิร์กได้ ต้องผูกกับ Job Family
เพื่อให้ Persona ไม่หยุดอยู่แค่ระดับแนวคิด องค์กรสามารถเชื่อมโยง Persona เข้ากับกลุ่มสายงาน หรือ Job Family ซึ่งแต่ละกลุ่มมีความคาดหวังต่อ EVP และรูปแบบการดูแลที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน เช่น
Leader / Manager (People Navigator) ต้องการอำนาจในการตัดสินใจที่ชัดเจน ความไว้วางใจจากองค์กร และการสนับสนุนเชิงระบบจาก HR
Sales / Business Development (Performance-focused) ให้ความสำคัญกับค่าตอบแทนที่ยุติธรรม โปร่งใส และการยอมรับผลงานที่วัดผลได้จริง
Specialist / Professional (Expert) ต้องการระบบประเมินผลงานที่ยึดผลลัพธ์เป็นหลัก (Output-based) พร้อมเส้นทางความก้าวหน้าที่ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนไปเป็นสายบริหาร
Creator (Creative / Marketing) ต้องการอิสระในการคิด ทดลอง และพื้นที่ปลอดภัยสำหรับการแลกเปลี่ยนฟีดแบคอย่างสร้างสรรค์
Operation ให้ความสำคัญกับความชัดเจนของกะการทำงาน กระบวนการที่เป็นธรรม และหัวหน้าที่เอาใจใส่ดูแลอย่างสม่ำเสมอ
การเข้าใจว่าองค์กรของเรามีพนักงาน Persona ใด และ Job Family ใดเป็นกลุ่มหลัก จะช่วยให้การออกแบบกลยุทธ์การดูแลพนักงานมีความแม่นยำมากขึ้น ไม่ใช่แค่ “ดูแลทุกคน” แต่เป็นการ “ดูแลให้ตรงกับแรงขับ” ซึ่งจะนำไปสู่ข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์ในลำดับถัดไปได้อย่างเป็นระบบ
รู้แล้ว ต้องทำ: แปลง Insight เป็นกลยุทธ์ที่ใช้ได้จริง
เมื่อองค์กรเข้าใจข้อมูลเชิงลึกทั้งหมดแล้ว คำถามสำคัญถัดไปไม่ใช่ “เรารู้อะไร” แต่คือ “เราจะเอาความรู้นั้นไปทำอะไรต่อ”
ความท้าทายของ EVP ไม่ได้อยู่ที่การวิเคราะห์ข้อมูลให้ลึกที่สุด แต่อยู่ที่การแปลข้อมูลเหล่านั้นให้กลายเป็นแนวทางปฏิบัติที่จับต้องได้ และส่งผลต่อประสบการณ์ของพนักงานจริงในทุกวันทำงาน
ประเด็นสำคัญที่องค์กรต้องทบทวน
องค์กรควรกลับมามองโครงสร้างเงินเดือนและผลตอบแทน ไม่ใช่แค่ในมุม “จ่ายเท่าไหร่ถึงจะพอ” แต่ในมุมของ ความเป็นธรรม (Fairness) และ ความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness) โดยต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ EVP ที่องค์กรเลือกยืนอยู่ ไม่ใช่เพียงการตามตลาดอย่างเดียว
ความมั่นคงเป็นคุณค่าที่พนักงานให้ความสำคัญมากขึ้น แต่เป็นประเด็นที่องค์กรต้องสื่อสารอย่างระมัดระวัง องค์กรไม่ควรประกาศอย่างตรงไปตรงมาว่า “อยู่กับเราแล้วไม่ตกงานแน่นอน” เพราะคำสัญญาเช่นนั้นอาจย้อนกลับมาทำลายความน่าเชื่อถือในระยะยาว
สิ่งที่ควรทำ คือการสร้าง “ความรู้สึกมั่นคง” ผ่านกระบวนการที่เป็นธรรม การสื่อสารที่โปร่งใส และการทำให้พนักงานที่ทำผลงานได้ตามเป้าหมายรู้สึกว่าองค์กรพร้อมเติบโตไปกับพวกเขา
การพัฒนาพนักงานไม่ควรเป็นสูตรเดียวสำหรับทุกคน องค์กรที่ EVP แข็งแรงจะลงทุนกับการพัฒนาแบบ Tailor-made เปิดให้พนักงานเลือกเส้นทางความก้าวหน้าที่เหมาะกับตนเอง ทั้งในแนวดิ่ง แนวนอน หรือเส้นทางผู้เชี่ยวชาญ
ผู้จัดการคือจุดสัมผัสที่สำคัญที่สุดของ EVP ในชีวิตจริง องค์กรจำเป็นต้องสนับสนุนและพัฒนาผู้จัดการให้มีบทบาทเชิงรุกในการสร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง (Belonging) การให้ฟีดแบค และการดูแลทีม ไม่ใช่เพียงการวัดผลจากตัวเลขผลงานเท่านั้น
Transforming EVP into Action: Promise – Proof – Practice
เพื่อให้ EVP ไม่หยุดอยู่แค่ระดับแนวคิด องค์กรสามารถใช้กรอบการทำงาน 3 ขั้นตอนในการขับเคลื่อนสู่การปฏิบัติจริง
Promise | คำมั่นสัญญา
กำหนดและสื่อสาร EVP ขององค์กรให้ชัดเจน ทั้งกับพนักงานปัจจุบันและตลาดแรงงานภายนอก เช่น ผ่านแคมเปญการสรรหาบุคลากร เพื่อดึงดูดคนที่มีแรงขับและคุณค่าตรงกับองค์กรตั้งแต่ต้น
Proof | การพิสูจน์
ออกแบบนโยบาย ระบบ และสวัสดิการต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับคำมั่นสัญญาที่ให้ไว้ เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือ และทำให้พนักงานเห็นว่า EVP ไม่ได้เป็นแค่คำพูดสวยหรู
Practice | การปฏิบัติจริง
ทำให้มั่นใจว่าสิ่งที่องค์กรออกแบบไว้ ถูกนำไปใช้จริงในทุกระดับ โดยเฉพาะในระดับผู้นำและผู้จัดการ เพราะนี่คือจุดที่ EVP จะ “มีชีวิต” หรือ “ล้มเหลว”
ตัวอย่างความแตกต่างที่เห็นได้ชัดระหว่าง Proof และ Practice คือ องค์กรมีนโยบายส่งเสริมให้หัวหน้าเป็นผู้นำที่ดี นี่คือ Proof แต่การทำให้แน่ใจว่าหัวหน้าทุกคนให้ฟีดแบคกับลูกทีมอย่างสม่ำเสมอ และถูกประเมินจากพฤติกรรมนี้จริง นั่นคือ Practice ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุด แต่สำคัญที่สุด
สุดท้ายแล้ว คำถามที่ถูกต้องคือ ไม่ใช่ว่าองค์กรของคุณมี EVP หรือไม่ แต่คือ EVP นั้นสอดคล้องกับคนที่คุณอยากรักษาไว้จริงหรือเปล่า เพราะองค์กรที่ให้คำมั่นสัญญาได้ “ตรงแรงขับ” ของพนักงานแต่ละกลุ่ม คือองค์กรที่คนไม่อยากจากไป และคู่แข่งจากที่ไหนก็ลอกเลียนแบบไม่ได้
บทความนี้เรียบเรียงจาก Total Rewards Forum 2026 บรรยายโดย คุณวันเฉลิม สิริพันธุ์ Managing Partner, Pragma and Will Group ในหัวข้อ Workforce Expectation 2026: What Employees Value and How Rewards Must Evolve จัดโดย สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT)
.svg)
