เมื่อความทุ่มเทกับความไม่รับผิดชอบ ได้รับรางวัลแทบไม่ต่างกัน

ในหลายองค์กร คนที่สร้างผลงานได้ดีที่สุด อาจไม่ใช่คนที่รู้สึกผูกพันกับองค์กรมากที่สุด

ตรงกันข้าม พวกเขาอาจกำลังมองดูเพื่อนร่วมงานที่ทำผลงานได้น้อยกว่า แต่ยังคงทำงานอยู่ได้โดยไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง แล้วค่อย ๆ ถามตัวเองว่า

“ถ้าทุกคนได้รับการปฏิบัติไม่ต่างกัน เราจะทุ่มเทไปเพื่ออะไร?”

‍

เมื่อคนผลงานต่ำกลับมี Engagement สูงกว่า

Leadership IQ เคยนำผลสำรวจ Employee Engagement มาเปรียบเทียบกับผลประเมินการทำงานของพนักงานใน 207 องค์กร พบความย้อนแย้งที่น่าสนใจว่า

ใน 42% ขององค์กรเหล่านั้น หรือ 87 แห่ง พนักงานที่ถูกจัดว่าเป็นผู้มีผลงานสูงกลับมี Engagement ต่ำกว่าพนักงานที่มีผลงานต่ำ

‍

Leadership IQ ให้นิยาม Engagement ว่าเป็นทั้งความเต็มใจที่จะทุ่มเทแรงกายแรงใจส่วนที่เกินกว่าหน้าที่ และ และความเต็มใจที่จะแนะนำองค์กรว่าเป็นสถานที่ทำงานที่ดี

‍

ตัวเลขนี้ไม่ได้หมายความว่าพนักงานผลงานต่ำทุกคนมีความสุข หรือทำงานน้อยแต่สบายกว่าเสมอไป

‍

สิ่งที่งานศึกษายืนยันได้คือ ในองค์กรจำนวนไม่น้อย ระดับผลงานกับระดับ Engagement ไม่ได้เดินไปในทิศทางเดียวกันอย่างที่หลายคนคาด

‍

เมื่อ Leadership IQ เจาะลึกองค์กรตัวอย่างแห่งหนึ่ง ซึ่งใช้นามสมมติว่า “Tech X” ก็พบสัญญาณบางอย่างที่ช่วยอธิบายความย้อนแย้งนี้

พนักงานที่มีผลงานดีรู้สึกว่า คนในองค์กรไม่ได้ถูกทำให้รับผิดชอบต่อผลงานด้วยมาตรฐานที่เป็นธรรม พวกเขามองเห็นว่าผลงานต่ำบางอย่างถูกปล่อยผ่าน ขณะเดียวกัน ผลงานที่ดีของตัวเองกลับถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ “ควรทำได้อยู่แล้ว” จึงไม่ได้รับการยอมรับเท่าที่ควร

‍

เมื่อความทุ่มเทไม่ได้สร้างความแตกต่าง

ปัญหาจึงไม่ใช่เพียงว่าใครได้รับงานมากหรือน้อยกว่าใคร แต่คือความรู้สึกว่า

“ความพยายามที่แตกต่างกัน นำไปสู่สิ่งตอบแทนที่แตกต่างกันจริงหรือไม่?”

‍

หากคนหนึ่งทำงานได้ดีอย่างสม่ำเสมอ ต้องคอยรับงานเพิ่ม หรือตามแก้ปัญหาที่คนอื่นทิ้งไว้ แต่สิ่งที่ได้รับกลับแทบไม่ต่างจากคนที่ยังทำผลงานไม่ถึงมาตรฐาน ความทุ่มเทที่เคยมีก็อาจค่อย ๆ ลดลง

โดยเฉพาะเมื่อความแตกต่างนั้นไม่ปรากฏทั้งในเงินเดือน การขึ้นเงินเดือน โอกาสเติบโต หรือแม้แต่คำชื่นชมจากหัวหน้า

‍

Leadership IQ ยังพบในกรณีของ Tech X ว่า พนักงานผลงานต่ำบางคนไม่รู้ด้วยซ้ำว่าตัวเองถูกประเมินว่าเป็นผู้มีผลงานต่ำ

นั่นหมายความว่า ปัญหาอาจไม่ได้เกิดจากพนักงานไม่ต้องการพัฒนา แต่อาจเกิดจากองค์กรไม่เคยสื่อสารความคาดหวังและให้ Feedback อย่างชัดเจนตั้งแต่แรก

‍

เมื่อองค์กรหลีกเลี่ยงบทสนทนาที่ยากจะสื่อสาร คนที่มีผลงานต่ำก็เสียโอกาสปรับปรุง ขณะที่คนที่มีผลงานสูงกว่าต้องรับผลจากมาตรฐานที่ไม่ได้ถูกนำมาใช้อย่างจริงจัง

สิ่งที่เกิดขึ้นจึงไม่เป็นธรรมกับใครเลย

คนหนึ่งไม่รู้ว่าตัวเองต้องพัฒนาอะไร ส่วนอีกคนต้องคอยรับภาระที่เพิ่มขึ้น โดยไม่แน่ใจว่าความทุ่มเทของตัวเองมีคุณค่าต่อองค์กรเพียงใด

‍

คนเก่งอาจยังไม่ออก แต่กำลังมองหาทางเลือก

ความเสี่ยงนี้ยิ่งน่าจับตาในช่วงที่คนทำงานจำนวนมากกำลังเปิดรับโอกาสใหม่

‍

Robert Half สำรวจคนทำงานในสหรัฐฯ มากกว่า 2,000 คนเมื่อเดือนเมษายน 2026 และพบว่า 46% วางแผนมองหางานใหม่ภายใน 6 เดือน เพิ่มขึ้นจาก 38% ในช่วงครึ่งแรกของปีเดียวกัน

เหตุผลสำคัญประกอบด้วยสวัสดิการที่ดีกว่า โอกาสเติบโตในอาชีพ ความยืดหยุ่นในการทำงาน และเงินเดือนที่สูงขึ้น

‍

ตัวเลขนี้ไม่ได้บอกโดยตรงว่าคนที่กำลังจะออกล้วนเป็นพนักงานผลงานสูง และไม่ได้ยืนยันว่ามาตรฐานการทำงานที่ไม่เท่ากันเป็นสาเหตุหลักของการลาออก

แต่มันสะท้อนว่า ตลาดแรงงานกำลังอยู่ในช่วงที่พนักงานจำนวนมากพร้อมพิจารณาทางเลือกใหม่

‍

เมื่อความไม่พอใจภายในทีมเกิดขึ้นพร้อมกับโอกาสภายนอก ความเสี่ยงที่องค์กรมองไม่เห็นก็อาจสูงขึ้น

‍

ในภาพรวม Gallup รายงานว่า Employee Engagement ทั่วโลกลดลงเหลือ 20% ในปี 2025 ต่ำที่สุดนับตั้งแต่ปี 2020 ส่วนสหรัฐฯ อยู่ที่ 32%

‍

ข้อมูลจากประเทศไทยก็เผยให้เห็นอีกมิติหนึ่งของความรู้สึกเรื่องความเป็นธรรม

Salary Pulse Report Thailand ของ Jobsdb by SEEK ซึ่งเผยแพร่ผ่านสื่อเมื่อเดือนสิงหาคม 2026 ระบุว่า คนทำงานไทย 83% รู้สึกว่าได้รับค่าตอบแทนอย่างเป็นธรรม แต่มีเพียง 50% ที่พึงพอใจกับเงินเดือนของตัวเอง

ผู้ที่ไม่พอใจเงินเดือนมีแนวโน้มมองหางานใหม่มากกว่าผู้ที่พอใจ 2.2 เท่า ขณะที่ผู้ที่พอใจมีแนวโน้มพร้อมทุ่มเทให้งานมากกว่า 2.8 เท่า

‍

อย่างไรก็ตาม ข้อมูลชุดนี้ไม่ได้พิสูจน์ว่าความไม่พอใจดังกล่าวเกิดจากการเปรียบเทียบผลงานกับเพื่อนร่วมงานโดยตรง เพราะความพึงพอใจต่อเงินเดือนอาจได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย ตั้งแต่ค่าครองชีพ โอกาสเติบโต ภาระงาน ไปจนถึงความคาดหวังส่วนบุคคล

‍

ความเป็นธรรมไม่ได้อยู่แค่ในสลิปเงินเดือน

เมื่อนำข้อมูลทั้งหมดมาพิจารณาร่วมกัน มีคำถามหนึ่งที่ HR และหัวหน้างานไม่ควรมองข้าม

ความเป็นธรรมในที่ทำงานไม่ได้เกิดจากตัวเลขค่าตอบแทนเพียงอย่างเดียว แต่ยังเกิดจากสิ่งที่พนักงานเห็นในชีวิตประจำวันด้วย

คนที่สร้างผลงานได้รับการยอมรับหรือไม่?

คนที่ยังทำผลงานไม่ถึงมาตรฐานได้รับ Feedback และโอกาสพัฒนาหรือเปล่า?

เงินเดือน การขึ้นเงินเดือน และโอกาสเติบโต สะท้อนความแตกต่างของผลงานอย่างเหมาะสมหรือไม่?

‍

การแก้ปัญหาจึงไม่ใช่เพียงการเพิ่มเงินเดือนให้คนเก่ง หรือเร่งจัดกิจกรรมสร้าง Engagement แต่ต้องเริ่มจากระบบ Performance Management ที่ทำให้ความคาดหวังชัดเจน ให้ Feedback ตรงไปตรงมา และเชื่อมโยงผลงานกับสิ่งตอบแทนอย่างมีเหตุผล

‍

เพราะคนเก่งไม่ได้ลาออกทุกครั้งที่งานหนัก

แต่พวกเขาอาจเริ่มคิดจะออก เมื่อรู้สึกว่า...

"งานหนักของตัวเองไม่มีความหมายมากไปกว่าการคอยชดเชยให้กับองค์กรที่ไม่กล้าจัดการตามมาตรฐานอย่างถูกต้อง"

‍

หากคนที่สร้างผลงานดีที่สุดในทีมกำลังตั้งคำถามกับความเป็นธรรมอยู่เงียบ ๆ องค์กรจะมองเห็นสัญญาณนั้นก่อน หรือจะรู้คำตอบในวันที่ได้รับใบลาออก?

‍
Source:

Leadership IQ, “Employee Engagement Is Higher for Low Performers in 42% of Companies” (การศึกษาข้อมูลจาก 207 องค์กร): https://www.leadershipiq.com/blogs/leadershipiq/35354881-employee-engagement-shocker-low-performers-may-be-more-engaged-than-high-performers

Robert Half, “Nearly Half of U.S. Professionals Plan to Look for a New Job in the Second Half of 2026” (15 มิ.ย. 2026): https://press.roberthalf.com/2026-06-15-Robert-Half-survey-Nearly-half-of-U-S-professionals-plan-to-look-for-a-new-job-in-the-second-half-of-2026

Gallup, “State of the Global Workplace 2026”: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

Gallup, “State of the Global Workplace: United States Country-Level Data”: https://www.gallup.com/workplace/704063/state-global-workplace-united-states-country-level-data.aspx

Jobsdb by SEEK, “Salary Pulse Report Thailand” (23 ส.ค. 2569, ผ่าน Dailynews): https://www.dailynews.co.th/news/6132086/

‍