COVID-19 Crisis: ความท้าทายของงานการบริหาร “ฅน”

ผู้เขียนได้ติดตามศึกษาถึงกรณีศึกษาองค์กรในประเทศจีน (ต้นน้ำของ COVID-19) ที่ตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review หลายๆบทความ พบว่าองค์กรที่แก้ไขปัญหาวิกฤต และเยียวยาพนักงานได้ดี สิ่งแรกองค์กรควรทำ ต้องแต่งตั้ง “คณะทำงานเฉพาะกิจในการบริหารผลกระทบจากสถานการณ์ COVID-19” ขึ้นมา วัตถุประสงค์ในการตั้งคณะทำงานเฉพาะกิจฯ ก็เพราะเนื่องจากผลกระทบของ COVID-19 ส่งผลต่อความเสี่ยงของความอยู่รอดขององค์กร ซึ่งจะกระทบมาถึงการมี หรือ ไม่มี งานทำของพนักงานทุกคนในอนาคต เพราะฉะนั้นองค์กรจึงจะต้องมุ่งความสนใจ (Focus) และรวมพลัง (Collaboration) ในการแก้ปัญหาสถานการณ์ COVID-19 อย่างจริงจัง ซึ่งงานนี้ CEO จะต้องรับบทบาทเป็นแม่ทัพเอง โดยเป็นหัวหน้าคณะทำงานฯ ส่วนคณะทำงานคนอื่น ๆ ก็เป็นผู้บริหารสูงสุดในแต่ละสายงานขององค์กร เช่น CFO, COO, CMKO, CPO, CIO เป็นต้น ภารกิจหลัก ๆ ของคณะทำงานฯจะเน้นกรอบแนวคิดใหญ่ ๆ เกี่ยวกับการแก้ไขปัญหาจากผลกระทบของวิกฤต COVID-19 ที่มีต่อองค์กรและพนักงาน ใน 4 แนวทางใหญ่ ๆ คือ การป้องกัน (Prevent) การตั้งรับ (Prepare) การตอบสนอง (Respond) และการฟื้นฟู (Recover) ซึ่งพอจะสรุปมาตรการในการแก้ปัญหา ได้ดังนี้

1. ศึกษาและทำความเข้าใจไวรัส COVID-19 อย่างถ่องแท้: การที่จะแก้ไขปัญหาอะไรให้มีประสิทธิภาพสูงสุดอันดับแรกจะต้องทำความเข้าใจถึงต้นเหตุของสถานการณ์ที่แท้จริง (Root of the problem) เสียก่อน ความเข้าใจที่ถูกต้องจะเป็นที่มาของความพร้อมในการออกแบบความคิด มาตรการต่าง ๆ ในการแก้ไขปัญหาที่มีประสิทธิภาพ กรณี COVID-19 ควรทำความเข้าใจในข้อมูล (Big Data)

2. ติดตามมาตรการของรัฐบาลในการแก้ปัญหา COVID-19: อัพเดดข้อมูล มาตรการต่าง ๆ ของรัฐทั้งการป้องกัน การรักษาพยาบาล การเยี่ยวยาประชาชนให้มากที่สุดเพื่อจะได้รวบรวม Big Data มาใช้สำหรับการสร้างทางเลือกในการวางแผนแก้ไขปัญหาความเสี่ยงขององค์กรจากผลกระทบของมาตรการของรัฐ และบรรเทาความเดือนร้อนของพนักงาน

3. เตรียมพร้อมสำหรับการสื่อสารในลักษณะ “การสื่อสารในภาวะวิกฤต”: เนื่องจากว่าการแพร่ระบาดของข้อมูล ข่าวสารที่ไม่ถูกต้อง คลาดเคลื่อน หรือ บิดเบือน เกี่ยวกับการระบาดของ COVID-19 มีมากมาย องค์การอนามัยโลกถึงกับบัญญัติคำใหม่ขึ้นมาที่สื่อถึงข้อมูลที่บิดเบือนว่า “Infodemic” (มาจาก Information+Epidemic) ข่าวสารเหล่านี้แพร่ระบาดอย่างรวดเร็วเพราะอิทธิพลของ Social Media ส่งผลให้พนักงานมาทำงานอย่างวุ่นวายใจ เป็นกังวล ตื่นตระหนก ไม่ไว้วางใจผู้อื่น ไม่มีความสุข เป็นการเพิ่มความสับสนวุ่นวาย โกลาหล ในบรรยากาศการทำงานขององค์กรเพิ่มมากขึ้นไปอีก และที่สำคัญพนักงานต้องการรู้ว่าองค์กรจะแก้ไขปัญหาอย่างไร เพื่อที่เขาจะได้วางแผนการใช้ชีวิตของเขาได้

4. คณะทำงานฯนำข้อมูลมาทำการวิเคราะห์ (Data Analytics): เนื่องจากการแพร่ระบาดของ COVID-19 เป็นภาวะวิกฤต จึงส่งผลทำให้ประชาชน พนักงาน ตื่นตระหนก (Pandemic panic) การลดความตื่นตระหนกเฉพาะของพนักงาน องค์กรจะต้องสร้างความชัดเจนในการกำหนดกระบวนการเยี่ยวยาองค์กรและพนักงานในอนาคต (Foresight) ด้วยการทำการวิเคราะห์ความเสี่ยง และประเมินผลกระทบทางธุรกิจจาก Big Data ( ข้อที่1. และ ข้อที่2.) แล้วออกแบบแผนทางเลือกของการเกิดเหตุการณ์ในอนาคต (Scenario planning) ว่าองค์กรมีแนวทางในการแก้ปัญหาองค์กร พนักงาน อย่างไร แล้วสื่อสารออกไป

5. ออกแบบแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Plan): หลังจากการทำ Data Analytics อย่างรอบครอบแล้ว องค์กรจะต้องระบุความเสี่ยงที่มากระทบต่อความเสียหายของธุรกิจ พนักงาน จากความเสี่ยงที่มีผลกระทบน้อยที่สุดไปจนถึงกระทบรุนแรงเลวร้ายที่สุด (Worst case scenario) เพื่อออกแบบกลยุทธ์/มาตรการ ในการดำเนินธุรกิจในสถานการณ์วิกฤตต่าง ๆ ณ ปัจจุบันความเสี่ยงที่องค์กรกำลังเผชิญก็คือองค์กรยังดำเนินธุรกิจอยู่แต่ต้องปรับเปลี่ยน ออกแบบรูปแบบการดำเนินธุรกิจใหม่ไปตามสถานการณ์ เช่น ร้านอาหารจะต้องสร้างโอกาสใหม่ จากขาย Off Line มาเป็น On Line พนักงานบางส่วนทำงานที่บ้าน และเริ่มมีบางกิจการต้องเลิกกิจการ เป็นต้น ถ้าองค์กรยังดำเนินธุรกิจอยู่ มาตรการต่าง ๆ จะเน้นไปที่การทำให้พนักงานจะยังคงสามารถทำงานให้องค์กรต่อไปได้ (People Continuity Plan) ทั้งการป้องกันไม่ให้ติดเชื้อไวรัส เปลี่ยนวิธีการ สถานที่ทำงาน ฯลฯ

6. การป้องกันส่วนบุคคลเพื่อลดความเสี่ยงมิให้พนักงานติดเชื้อ COVID-19: เมื่อองค์กรยังต้องดำเนินต่อไป องค์กร (CPO ควรเป็นเจ้าภาพ) จะต้องสร้างความมั่นใจให้พนักงานให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ ว่าเมื่อต้องมาทำงานพวกเขาจะปลอดภัยจากการติดเชื้อไวรัสด้วยมาตรการต่าง ๆ

7. เมื่อสถานการณ์ขององค์กรเริ่มวิกฤตในเรื่องของผลประกอบการ: เนื่องจากว่า COVID-19 Effect ที่มากระทบกับการดำเนินธุรกิจขององค์กรไม่รู้ว่าจะรุนแรง ยาวนานแค่ไหน อย่างไร องค์กรควรเตรียมมาตรการที่จะกระทบกับพนักงานในเชิงลบไว้ด้วย มาตรการเหล่านี้ควรใช้เมื่อมีความจำเป็น (ย้ำใช้เมื่อจำเป็นจริง ๆ)โดยมีเจตนารมณ์เพื่อยืดอายุการมีงานทำของพนักงาน ให้นานที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และคำนึงถึงขวัญ กำลังใจ ของพนักงานให้มากที่สุด ที่จะต้องทำให้พนักงานเชื่อถือ ศรัทธา ไว้วางใจ องค์กรให้ได้ว่า องค์กรมีความจำเป็นที่จะต้องถอยหลังลงมาหนึ่งก้าว เพื่อรอเวลา และโอกาส ฟื้นฟูองค์กร เมื่อสถานการณ์กลับมาเป็นปกติ

8. เมื่อต้องเลิกกิจการ: เมื่อผลประกอบการขององค์กรเริ่มมีปัญหา รายได้ลดลงจนน้อยกว่ารายจ่าย จนต้องนำเงินกำไรสะสมมาใช้ หรือไปกู้สถาบันการเงินมาใช้จ่าย (ซึ่งก็ต้องเป็นหนี้ที่จะต้องใช้คืนในอนาคต) และสถานการณ์ดูแล้วไม่มีทางที่ดีขึ้น คณะทำงานฯ จะต้องประเมินความเสี่ยงอย่างเร่งด่วนแล้วรีบทำข้อเสนอในการบริหารความเสี่ยงต่อคณะกรรมการบริหารขององค์กรว่าจะมีมาตรการในการแก้ไขปัญหานี้อย่างไร ซึ่งหนึ่งในข้อเสนอควรมีทางเลือกในการเลิกกิจการและเตรียมการเลิกจ้างพนักงานทั้งแบบชั่วคราวและถาวร ซึ่งไม่ใช่การมองโลกในแง่ร้าย ล่าสุดเมื่อวันที่ 8 เมษายน 2563 องค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) เปิดเผยรายงานว่าจากมาตรการที่คุมเข้มเพื่อป้องกันการแพร่ระบาด COVID-19 ของรัฐบาลต่าง ๆ ทั่วโลก เช่น การ Lock Down การห้ามเดินทาง ห้ามสังสรรค์ ฯลฯ ส่งผลกระทบต่อระบบเศรษฐกิจอย่างรุนแรง ทำให้องค์กรจำนวนมากปิดกิจการ จะมีการลดจำนวนพนักงานทั้งเป็นการถาวรและชั่วคราวลง ประมาณร้อยละ 81 จากแรงงานทั่วโลกที่มีอยู่ประมาณ 3.3 พันล้านคน ล่าสุดบริษัทเทสลาอิงค์ ผู้ผลิตรถยนต์ไฟฟ้าในสหรัฐ ประกาศปรับลดเงินเดือนพนักงาน และจะปลดพนักงานรายชั่วโมง ทั้งหมด (ไปจนถึง วันที่ 4 พฤษภาคม 2563) สมาคมขนส่งทางอากาศระหว่างประเทศ (ไออาต้า) คาดการณ์ว่า ภาคการบินของฮ่องกงจะได้รับผลกระทบมากที่สุดในเอเชีย โดยจำนวนผู้โดยสารจะลดลง 23.6 ล้านคน ทำให้ต้องมีการปลดพนักงานที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมการบินของฮ่องกงลงราว 146,000 ตำแหน่ง สำหรับประเทศไทยเองมีการประมาณการว่า COVID-19 Effect จะทำให้มีคนตกงานประมาณ 7 ล้านคน จากปกติการว่างงานสูงสุดไม่เกิน 5 แสนคน (ข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติ)

‍