การบริหารทุนมนุษย์เพื่อสร้างนวัตกรรมและศักยภาพในการแข่งขัน

อีกหน่วยงานที่จัดทำรายงานวิเคราะห์ระดับความสามารถในการแข่งขันระหว่างประเทศเช่นกัน คือ World Economic Forum (WEF) ซึ่งจากรายงาน WEF Global Competitiveness Index 2017 ที่ได้มีการจัดอันดับ 138 เขตเศรษฐกิจทั่วโลกพบว่าระดับความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทยอยู่ในระดับปานกลางเช่นกัน คือ อันดับ 34 ของโลก ลดลงจากปีก่อนที่อยู่อันดับ 32 โดยมีกลุ่ม (Cluster) ที่ต้องยกระดับขีดความสามารถ คือ ด้านประสิทธิภาพของการทำธุรกิจ และด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรม  

การลงทุนวิจัยและพัฒนา (Research & Development) ของไทยยังมีสัดส่วนที่น้อย เมื่อเทียบกับประเทศที่พัฒนาแล้ว ตามรายงานของสภาวิจัยแห่งชาติระบุตัวเลขการลงทุนในปี 2557 อยู่ที่ประมาณ 0.4% ของ GDP ปัญหาหลักไม่ใช่เรื่องงบลงทุนน้อยเท่านั้น แต่เป็นการขาดแคลนโครงสร้างพื้นฐานสำหรับงานวิจัยทั้งด้านจำนวนนักวิจัย คุณภาพของบุคลากร และแหล่งอุตสาหกรรมสำหรับการผลิตต้นแบบที่สามารถตอบสนองงานวิจัยในแต่ละสาขาได้ แนวทางที่เน้นให้บริษัทขนาดใหญ่ลงทุนกับงานวิจัยผ่านสิทธิพิเศษด้านภาษี อาจก่อให้เกิดการเป็นเจ้าตลาดเพียงรายเดียวในสินค้าบางประเภท และขาดความหลากหลายทางพันธุกรรมของงานวิจัย ซึ่งจะลดทอนการเกิดงานวิจัยใหม่ๆ ไปด้วย

นวัตกรรมมีความสำคัญมากต่อศักยภาพในการแข่งขันของประเทศ นวัตกรรม คือการใช้ความรู้ ทักษะประสบการณ์ และความคิดสร้างสรรค์ ในการพัฒนาที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี การประกอบการ หรือการตลาด เพื่อสร้างหรือพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ บริการใหม่ หรือกระบวนการใหม่ ที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้ตัวสินค้าหรือบริการ นวัตกรรมมีความจำเป็นต่อการพัฒนาประเทศแบบยั่งยืน เนื่องจาก

1. นวัตกรรมจะผลักดันให้มีการเติบโตของผลิตภัณฑ์หรือการบริหารจัดการในระยะยาว และสร้างความสามารถในการแข่งขันในอนาคต

2. นวัตกรรมช่วยสร้างความได้เปรียบเชิงธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการได้สิทธิพิเศษในการขอรับเงินสนับสนุนจากภาครัฐบาล การเป็นผู้นำในกลุ่มของตลาดนั้นๆ และผลประโยชน์ในการขายหรือให้เช่าสิทธิบัตร

3. นวัตกรรมทำให้เกิดการขยายตัวทางเศรษฐกิจและสร้างความเป็นอยู่ในสังคมให้ดีขึ้น

ไม่มีประเทศใดจะก้าวไปสู่ความมั่งคั่งและยั่งยืนได้โดยไม่ให้ความสำคัญกับการวิจัยและนวัตกรรม บทเรียนที่น่าสนใจคือ เกาหลีใต้ เมื่อปี 2503 เกาหลีใต้เป็นหนึ่งในประเทศที่ยากจนที่สุดของโลกโดยมี GDP ต่อหัวอยู่ที่ US$79 ต่ำกว่าประเทศในแอฟริกาและลาตินอเมริกา ในช่วงปี 2535-2540 รัฐบาลสนับสนุนให้มีการจัดตั้งโรงงานอุตสาหกรรมขนาดเล็กจำนวนมาก ทั้งโรงงานออกแบบ/ผลิต วงจรไฟฟ้าต่างๆ โรงกลึง/หล่อโมลด์ /โรงงานผลิตขึ้นรูปพลาสติก ฯลฯ โรงงานเหล่านี้เป็นรากฐานสำคัญ เพราะสามารถผลิตสินค้าต้นแบบ แม้แต่ชิ้นเดียวก็ผลิตให้กับอุตสาหกรรมต่างๆ หรือให้กับบริษัทวิจัยเล็กๆ รายย่อย ที่กำลังพัฒนาสินค้าของตนเอง ซึ่งบริษัทเล็กๆ เหล่านี้ไม่สามารถหาซื้อเครื่องมือราคาแพง หรือจ้างพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญได้ และนั่นทำให้การพัฒนาของเกาหลีใต้เติบโตอย่างรวดเร็วเช่นเดียวกับญี่ปุ่นที่ได้เกิดขึ้นไปก่อนหน้านั้น วันนี้ เกาหลีใต้มี GDP ต่อหัวอยู่ที่ US$13,300 จัดเป็นประเทศที่ร่ำรวยอันดับที่ 12 ของโลก หนึ่งในวิสัยทัศน์สำหรับอนาคตหรือ Korea Vision 2030 คือ แผนการพัฒนาทุนมนุษย์ (Human Capital Development) เพื่อช่วยนำประเทศไปสู่เป้าหมาย Green Technology High-Tech Convergence และ Value Added Services

รายงาน WEF Human Capital Index (HCI) 2015 ที่ได้จัดลำดับการพัฒนาทุนมนุษย์ (Human Capital Index) ของโลกจากทั้งหมด 124 ประเทศ พบว่า ฟินแลนด์เป็นอันดับ 1 ญี่ปุ่นอันดับ 5 ส่วนประเทศไทยอยู่ในอันดับที่ 57 ฟินแลนด์มีมาตรการจัดการศึกษาที่มีคุณภาพอย่างทั่วถึงและมีการพัฒนาทักษะการฝึกอบรมในทุกกลุ่มอายุตรงตามความต้องการของภาคธุรกิจ ในขณะที่ญี่ปุ่นเป็นประเทศตัวอย่างของการพัฒนาทักษะความรู้ให้กับประชากรสูงวัย ส่วนคุณภาพการศึกษาของไทยเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศต่างๆ ใน ASEAN 10 ประเทศ พบว่าอยู่ในอันดับที่ 7 โดยมีข้อสังเกตว่าสัดส่วนงบประมาณการศึกษาของไทยต่องบประมาณรวมเพิ่มขึ้น 3 เท่า ตลอดระยะเวลา 10 ปีที่ผ่านมา และสูงที่สุดใน ASEAN แต่ส่วนใหญ่เป็นงบเงินเดือนครูประมาณ 70% ของงบประมาณทั้งหมด และจุดอ่อนที่สำคัญอีกประการคือ ระบบการศึกษาของไทยยังขาดความเชื่อมโยงเรื่องการเรียนและการพัฒนาทักษะที่สอดคล้องกับความต้องการของตลาดแรงงาน

การพัฒนาทุนมนุษย์ (Human Capital Development) ในระดับองค์กร คือการปรับเปลี่ยนจากงานจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) สู่งานบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) โดยมองการใช้บุคลากรเสมือนกับการบริหารการลงทุน บุคลากรในองค์กรไม่ได้เป็นเพียงทรัพยากรที่ใช้แล้วหมดไปซึ่งอาศัยเพียงการจัดการเพื่อประโยชน์สูงและประหยัดสุดเท่านั้น แต่บุคลากรเป็นสินทรัพย์ที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้ (Value added) ผ่านทางการฝึกอบรมและเสริมสร้างประสบการณ์ ทั้งในเรื่องความรู้ ทักษะความชำนาญในงานและการปรับทัศนคติ ทำให้สามารถยกระดับศักยภาพ และขีดความสามารถในการปฏิบัติงานและคิดค้นสิ่งใหม่ๆ

การบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital Management) เพื่อสร้างนวัตกรรมขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ มีความแตกต่างกันในเรื่องของหลักการบริหารจัดการ การออกแบบสภาพแวดล้อมในการทำงาน และวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น

> Samsung สามารถเข้ามาสู่การเป็นหนึ่งในผู้นำตลาดของผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ระดับโลก เพราะเชื่อมั่นต่อการสร้างนวัตกรรมและให้ความสำคัญกับการปรับปรุงและพัฒนาทุนมนุษย์อย่างต่อเนื่อง การสร้างนวัตกรรมในองค์กรของ “ซัมซุง” นั้นเริ่มต้นจากการกำหนดให้การสร้างนวัตกรรมกลายเป็นค่านิยมร่วม (Common Value) ของพนักงานและเป็นวัฒนธรรม (Culture) ขององค์กรในที่สุด มีการจัดตั้งทีมพัฒนานวัตกรรมที่ประกอบไปด้วยบุคลากรที่มีลักษณะและแนวความคิดที่แตกต่างกันเข้ามาทำโครงการต่างๆ

> Honda Robotics มีการให้เครื่องมือ งบประมาณ และกำลังคน เพื่อนำไปใช้ในการดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว สนับสนุนให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ แสวงหาความคิดนอกกรอบ กล้าทดลอง นำไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ Honda Robotics ยังสนับสนุนพนักงานโดยมอบอำนาจเด็ดขาด (Empowerment) สามารถดำเนินงานได้อย่างอิสระ ตัดสินใจได้เอง ทำให้นำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์ เช่น สามารถผลิตหุ่นยนต์ ASIMO ที่ทำงานได้คล้ายมนุษย์

> Google ใช้การออกแบบสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ช่วยสร้างบรรยากาศให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ได้ตลอดเวลา (Innovative Workplace) ช่วยให้พนักงานมีอิสระในการใช้ความคิด มีบรรยากาศของการทำงานเป็นทีม รวมถึงสร้างวัฒนธรรมการยอมรับความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ใน “Googleplex” บุคลากรแต่ละคนมี “เต็นท์” ส่วนตัวที่มีขอบเขตของแต่ละคน แต่ใช้วัสดุโปร่งใสทำให้บุคลากรแต่ละคนรู้สึกถึงความเป็นอิสระในการทำงาน แต่ก็ยังพบปะพูดคุยหรือการสบสายตาในลักษณะ “Eye Contact” ที่ทำให้บุคลากรรู้สึกเสมือนตนเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมงานอยู่ตลอดเวลา นอกจากนั้นการดีไซน์เครื่องตกแต่งในสำนักงานให้เป็นลักษณะสตูดิโอที่มีผนังและประตูเป็นอะคริลิกโปร่งใส ให้ความรู้สึกทั้งเป็นส่วนตัว และเปิดรับต่อ Idea ภายนอกพร้อมๆ กัน

> IKEA ผลิตสินค้าโดยกำหนดราคาขึ้นมาก่อน แล้วจึงวางแผนการผลิตให้สินค้ามีคุณภาพและดีไซน์สวยงามตามมา โดยอาศัยหลักสำคัญ 3 ประการคือ 1) การตัดอะไรที่ไม่จำเป็นออก (Minimalism) 2) การออกแบบโดยคำนึงถึงประโยชน์ใช้สอยเป็นหลัก (Functionalism) และ 3) สินค้าสามารถแยกเป็นชิ้นส่วนได้และให้ลูกค้านำไปประกอบเอง หรือ ‘Flat Packaging’ วัฒนธรรมการทำงานของ IKEA เน้นที่ค่านิยม 3 ประการ คือ 1) การไม่มีลำดับสูงต่ำ (Hierarchy) คนทำงานทุกคนจะถือเป็น “ผู้ร่วมงาน” หรือ “Co-worker” เหมือนกัน ไม่มีการแบ่งแยกเพศ เชื้อชาติ ศาสนา 2) ความไม่ถือตัว (Humbleness) ลูกน้องไม่จำเป็นต้อง “ยำเกรง” เจ้านาย ทำให้มีบรรยากาศการทำงานที่สบายๆ หัวหน้าและลูกน้องมีความใกล้ชิดกัน ไม่ต้องมีการประจบเอาใจ และ 3) การทำงานที่เปิดเผย (Openness) ทุกคนสามารถคุยกันอย่างเปิดอก แสดงความเห็นได้อย่างเต็มที่ ผลดีของค่านิยมทั้ง 3 ประการ เป็นจุดดึงดูดทำให้คนเก่งๆ อยากมาร่วมงานด้วย และทำให้ทุกคนต่างกล้าที่จะเสนอแนวคิดใหม่ๆ (Initiative) ออกมา โดยไม่ต้องเกรงกลัวว่าจะทำผิดพลาด เพราะที่นี่ถือว่าความผิดพลาดเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ นอกจากนี้ IKEA จะมีการระบุในสินค้าแต่ละ Collection ว่าใครคือ Designer นอกจากจะเป็นการให้เครดิตผู้ออกแบบ ทำให้ผู้ทำงานเกิดความภาคภูมิใจแล้ว ยังทำให้ผู้ซื้อรู้สึกว่าตนกำลังซื้อสินค้ามีคุณภาพ

นอกเหนือจากการจัดสภาพแวดล้อมในการทำงานและการมีวัฒนธรรมองค์กรที่ดีแล้ว ยังต้องอาศัยการสร้างกระบวนการคิดพื้นฐานในระดับบุคลากรเพื่อนำไปสู่การสร้างนวัตกรรม เช่น บริษัท 3 M จะประกอบด้วย 6 ขั้นตอน คือ สร้างแนวคิด คัดเลือกแนวคิด ศึกษาทางเลือก คัดเลือกผลิตภัณฑ์ ทดลองตลาด และพัฒนาต่อเนื่อง

1. สร้างแนวคิด - องค์กรต้องสนับสนุนให้พนักงานมีเวลาอย่างน้อย 15% ของเวลางานทั้งหมดในการทำโครงการต่างๆ ที่ตนเลือก นอกจากนั้นยังต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อต่อการสร้างนวัตกรรม เช่น ส่งเสริมให้กล้าเสี่ยง และยอมรับความผิดพลาดที่เกิดขึ้น รวมถึงให้รางวัลจากความสำเร็จที่ได้

2. คัดเลือกแนวคิด – แนวคิดที่เหมาะสมจะนำมาต่อยอดจะต้องตรงตามแนวคิดหลักที่ไม่เคยมีมาก่อนและตอบโจทย์ความต้องการของผู้ใช้งาน ซึ่งความต้องการนั้นต้องพิสูจน์ได้ว่ามีอยู่จริง

3. ศึกษาทางเลือก - ความเป็นไปได้ต่างๆ ในการทำตลาดสินค้าที่เกิดจากแนวคิดดังกล่าว โดยอาจสร้างตัวอย่างสินค้าหลากหลายรูปแบบออกมาก่อน

4. คัดเลือกผลิตภัณฑ์ - เลือกรูปแบบที่มีศักยภาพที่สุดเพื่อนำไปพัฒนาเป็นสินค้าต้นแบบ

5. ทดลองตลาด – การแจกสินค้าตัวอย่างให้ผู้บริโภคทดลองใช้เช่น กระดาษ post-it

6. พัฒนาต่อเนื่อง – ใช้เสียงตอบรับจากผู้บริโภคที่ทดลองสินค้ามาปรับปรุงสินค้าต้นแบบให้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภคมากที่สุด

การบริหารทุนมนุษย์เพื่อสร้างนวัตกรรมและศักยภาพในการแข่งขัน ไม่ใช่งานของผู้บริหาร หรือ HR แต่เป็น งานของทุกฝ่าย องค์กรที่ประสบความสำเร็จด้านการสร้างนวัตกรรม พนักงานจะต้องมี Discovery Skill มากกว่า พนักงานในองค์กรทั่วไปที่มีเพียง Delivery Skill ซึ่งจะช่วยสร้างความแตกต่าง ทำให้องค์กรสามารถ อยู่รอด อยู่ต่อไป และอยู่ต่อเนื่อง ภายใต้สภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันรุนแรงเช่นในปัจจุบัน

‍