กระบวนการพัฒนา Talent ให้ยั่งยืน

ในกระบวนการหลักขององค์กรก็เริ่มตั้งแต่การเข้ามาทำงาน ซึ่งในแต่ละปีเราจะมีการทำ Dialog หารือเพื่อกำหนดแผนงานและเป้าหมาย ประกอบด้วย 3 ส่วน KPI (หน้าที่หลัก), Objectives (หน้าที่พิเศษ), Competencies (ขีดความสามารถ) ซึ่งนอกเหนือจากหน้าที่รับผิดชอบหลักแล้วองค์กรคิดว่าการจ้างพนักงานหนึ่งคนมาทำงานใช่เพียงหน้าที่ใดหน้าที่หนึ่งเท่านั้น จะต้องมีหน้าที่หรืองานที่เป็นโปรเจคพิเศษ (Objectives) ให้กับพนักงานอีกด้วย ซึ่งจะนำไปเชื่อมโยงกับเรื่อง Compensation การจ่ายค่าตอบแทนที่อยู่ในรูปแบบของโบนัส และผลรวมของความสำเร็จในหน้าที่รับผิดชอบทั้งหมดจะถูกนำไปประเมินและปรับเพิ่มเงินเดือนพนักงาน

เป้าหมายในการกำหนด Competency เพื่อพัฒนาขีดความสามารถของพนักงาน โดยแบ่งการพัฒนาขีดความสามารถออกเป็น 2 ส่วนคือ Effective IDP เป็นแผนพัฒนาส่วนบุคคลเพื่อให้พนักงานสามารถทำหน้าที่ในปัจจุบันได้ดี ซึ่งทุกคนในองค์กรจะต้องทำแผนพัฒนาส่วนบุคคลนี้ด้วย แผนพัฒนาอีกส่วนหนึ่งจะเป็นการพัฒนาสำหรับกลุ่มคน 15-20% ที่ Prof.Dave กล่าวไว้ เป็นแผนพัฒนาระยะยาวประมาณ 3 ปี (Long Term IDP) เพื่อเตรียมความพร้อมให้กับคนกลุ่มนี้ในการก้าวจากระดับหนึ่งขึ้นไปสู่อีกระดับหนึ่งที่สูงกว่า โดยการทำโปรเจคต่างๆ ตามความเหมาะสม และเราก็ทำให้เชื่อว่าไม่ใช่ทุกคนที่จะถูกพัฒนาในลักษณะเดียวกัน ซึ่งองค์กรเองก็ไม่ได้ทึกทักว่าคนทุกคนในองค์กรจะต้องเป็นคนในกลุ่มนี้ นั่นขึ้นอยู่กับศักยภาพของแต่ละบุคคล แต่ถ้าพนักงานคนใดที่มีศักยภาพไม่พอสำหรับการก้าวจากระดับหนึ่งไปอีกระดับหนึ่ง องค์กรก็ยังมี Career Path และสิ่งที่จะดูแลรองรับให้กับพนักงานเหล่านี้เหมือนกับพนักงานที่มีศักยภาพสูงที่พร้อมจะเติบโตไปในองค์กร

ทุกปีเราจะมีการประเมินในช่วงกลางปีและปลายปี สิ่งที่สำคัญจาการประเมินไม่ใช่เพียงแค่นำไปพิจารณาเงินเดือนอย่างเดียว เรานำสิ่งที่ได้จากการประเมินไปทำ Consequence Management เพื่อจัดการกับผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนให้เหมาะสม สำหรับคนที่มีผลการปฏิบัติงานที่ดีก็ย่อมได้รับค่าตอบแทน และ Career Path ที่ดีกว่ากลุ่มคนที่เป็น Poor Performer หรือมีผลการปฏิบัติการที่ยังไม่ดี ซึ่งองค์กรก็จะต้องมีวิธีการบริหารจัดการกับคนกลุ่มนี้ว่าจะต้องทำอย่างไร พัฒนาส่วนไหน เพื่อให้ผลการปฏิบัติงานเป็นไปตามการประเมินอย่างมีประสิทธิภาพ

การพัฒนาพนักงานเพื่อให้เขาพร้อมที่จะก้าวขึ้นไปสู่ระดับที่สูงกว่า แต่เมื่อตำแหน่งว่างเปิดแต่รับคนจากภายนอกเข้ามา พนักงานก็จะขาดความเชื่อมั่นในระบบพัฒนาที่องค์กรมี เนื่องจากพัฒนาแล้วสุดท้ายก็รับคนข้างนอกเข้ามา ทำให้พนักงานไม่รู้ว่าจะพัฒนาไปเพื่ออะไร องค์กรจะต้องมีการจัดการ Consequence ให้ดีและเชื่อมโยงให้พนักงานได้เห็น สร้างความเชื่อมั่นในระบบขององค์กรที่มี ก่อนการทำ Dialog เพื่อกำหนดทิศทางในด้านต่างๆ นั้น เราจะทำในสิ่งที่เรียกว่า Stay Interview เพื่อพูดคุยกันในเรื่องจุดแข็ง จุดอ่อน และความเสี่ยงมากน้อยแค่ไหนที่จะสูญเสียคนในองค์กรไปให้กับตลาดภายนอก ดังนั้นสำหรับหัวหน้างานนอกเหนือจากการกำหนด Target แล้วสิ่งที่จะต้องรู้คือ ลูกน้องของตนเองเป็นอย่างไร ต้องการการเติบโตไปทางไหนแล้วองค์กรจะต้องให้การสนับสนุนเขาเหล่านั้นอย่างไร เพื่อให้การพัฒนาบุคลากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าการกำหนดจากผู้บริหารหรือคนใดคนหนึ่งในองค์กร

เราแยกแยะการทำแผนพัฒนาออกเป็น 2 ส่วน (Effective IDP, Long Term IDP) อย่างชัดเจนเพื่อให้สามารถกำหนดแนวทางการพัฒนาได้อย่างถูกต้องและเกิดประสิทธิผลจากการพัฒนา สมมุติว่าเราจะพัฒนา Recruiter ให้เป็นแบบ Specialist สิ่งที่ต้องพัฒนามีอะไรบ้างในการสรรหา แต่ถ้าต้องการพัฒนาให้เป็นหัวหน้างานก็จะต้องดูว่า Competency ของหัวหน้างานนั้นมีอะไรบ้าง ต้องไปพัฒนาส่วนใดเพิ่ม ซึ่งจะทำให้ง่ายต่อการประเมินผลการปฏิบัติงานอีกด้วย

การทำ Talent Review ในแต่ละปีจะทำการประเมินจากผลการปฏิบัติงานว่าสามารถบรรลุตามตัวชี้วัด (KPI) ที่ตั้งไว้, ทำหน้าที่ที่เป็น Critical Task ได้ดีหรือไม่ และสามารถทำ Competency Development ได้มากน้อยแค่ไหน จากการประเมินทั้งสามอย่างนี้ก็จะสามารถแบ่งคนได้ออกเป็น 3 กลุ่ม คือ กลุ่มคนที่มีความสามารถ (Ability), กลุ่มคนที่มีความมุ่งมาดปรารถนา (Aspiration) และกลุ่มคนที่มีความผูกพันต่อองค์กร (Engagement) สำหรับกลุ่มที่เป็น Aspiration เป็นกลุ่มที่ Prof.Dave กล่าวไว้ว่าให้องค์กรควรมีมากๆ แต่คุณทัสพรเห็นต่างไปจากนั้น เนื่องจากคนกลุ่มนี้มักจะเป็นคนที่ไม่ชอบทำงานซ้ำๆ เดิมๆ ชอบทำงานที่สร้างสรรค์ใหม่ๆ อยู่เสมอ มองหาความท้ายทายในการทำงาน หาโอกาสในการเติบโต ถ้าองค์กรไม่สามารถที่จะสนองในความเป็นตัวตนของคนกลุ่มนี้ได้ ก็มีโอกาสสูงที่องค์กรก็จะสูญเสียกลุ่มคนเหล่านี้ไปให้กับองค์กรอื่นที่สามารถหยิบยื่นโอกาสให้กับเขาได้มากกว่า ดังนั้นเราจึงมุ่งเน้นและยังคงให้ความต้องการกับคนกลุ่มที่มีความสามารถ (Ability) ซึ่งเราให้ความสำคัญถึง 60% สำหรับคนกลุ่มนี้ องค์กรเรามีการวางแผนเพื่อพัฒนาให้เขาสามารถเติบโตไปได้ตามศักยภาพ แต่ไม่ได้หมายถึงทั้งหมดของคนในกลุ่มที่มีความสามารถ เนื่องจากบางคนไม่ต้องการเติบโตในหน้าที่ ต้องการอยู่แบบเดิมทั้งที่มีความสามารถสูง อาจจะเป็นเพราะความต้องการที่จะรักษาสภาพความสมดุลในชีวิตของเขาเอง องค์กรเราจึงไม่ทึกทักว่าทุกคนจะต้องเติบโตในหน้าที่การงาน นั่นทำให้เราต้องรู้ว่าพนักงานคนไหนต้องการอะไร มีทิศทางอย่างไรในการทำงาน ก็จะทำให้เราสามารถที่จะจัดทำแผนงานและแผนพัฒนา วางบุคลากรไว้ได้ถูกที่ถูกตำแหน่ง เพราะในการพัฒนาคนย่อมต้องมีการลงทุน เมื่อลงทุนพัฒนาเขาให้เติบโตแล้ว มีตำแหน่งเปิดพร้อมรับ แต่เขาไม่ไป ก็จะทำให้การลงทุนนั่นสูญเปล่าได้ เป็นสิ่งที่จะย้ำให้ท่านผู้บริหารหรือ HR ต้องคำนึงถึงว่า แม้จะเป็นคนในกลุ่มเดียวกันแต่ก็ยังมีความแตกต่างในความต้องการที่ต่างกัน เพื่อไม่ให้เสียเวลา หรือสูญเปล่าในการลงทุนพัฒนา สิ่งที่ต้องเรียนรู้ก็คือเข้าใจในตัวพนักงานนั่นเอง

ส่วนกลุ่มที่เป็นคนที่ผูกพันกับองค์กร (Engagement) ในส่วนนี้เป็นส่วนที่วัดได้ยาก แต่ถ้าเป็น หัวหน้างานที่มีการพูดคุยกับลูกน้องอยู่บ่อยๆก็จะทำให้พอทราบว่าลูกน้องคนไหนที่ผูกพันกับองค์กร หรือคนไหนที่สามารถจูงใจได้ด้วยเงิน สถานะของคนทั้งสามกลุ่มนี้อาจเกิดการเปลี่ยนแปลงได้อยู่เสมอจากสภาพแวดล้อมทั้งความคิด ครอบครัว เศรษฐกิจและอื่นๆ ที่จะมีผลกระทบต่อตัวพนักงาน เราจึงต้องมีการ Review ทุกปีและมีการเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถหมุนเวียนงานไปส่วนที่ต้องการ ซึ่งก็จะต้องดูว่าต้องพัฒนาส่วนใดเพิ่มเติมให้คนๆ นั้นมี Competency ที่ตรงกับหน้าที่ที่รับผิดชอบ นั่นก็จะทำให้กลับเข้าไปสู่ระบบหลักของการทำงาน การพัฒนาและการประเมิน

‍