ทำไมการพัฒนาความเป็นผู้นำถึงไม่ควรเป็นเอกสิทธิ์แค่กลุ่ม Talent

ดังนั้นจึงไม่แปลกที่ปัจจุบันเวลาที่องค์กรจัดการพัฒนาในแง่มุมการพัฒนาความเป็นผู้นำ องค์กรมักจะนำผู้ที่มี ผลงานโดดเด่นและยอดเยี่ยม หรือที่เรียกว่า “Talent” เท่านั้นเพื่อเข้าสู่โปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นำขององค์กร โดยการคัดเลือกเพื่อได้มาซึ่งรายชื่อของพนักงานเก่ง ๆ ที่จะนำมาพัฒนานี้ ซึ่งการทำโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำสำหรับคนเก่งในองค์กรนั้นมักจะมีจุดที่น่าสังเกตอยู่สามประการ ดังนี้

1. องค์กรมักจะนำผู้ที่ผู้นำองค์กรชื่นชอบหรือเห็นความสำคัญเข้าร่วมโครงการ - ความพยายามเพื่อที่จะคัดเลือกพนักงานเข้าโปรแกรมการพัฒนาผู้นำ มักจะมาจากการตัดสินใจเลือกจากผู้นำ เนื่องจากองค์กรเชื่อว่า ความสำเร็จเป็นสิ่งที่มาจากการกระทำของแต่ละบุคคล และแต่ละบุคคลก็ต้องแสดงผลงาน หรือลักษณะต่าง ๆ ที่เด่นชัดให้กับผู้บริหารได้เห็น ดังนั้นคนที่เข้าโปรแกรมเหล่านี้ก็จะเป็นคนที่ผู้บริหารได้มีโอกาสเห็นผลงาน หรือทัศนคติก่อนเป็นอันดับแรก ๆ

2. องค์กรมักจะนำผลงานในอดีตมาเป็นตัวตัดสินคัดเลือก - ซึ่งบางครั้งการที่ใช้ผลงานในอดีตก็ไม่สามารถที่จะตอบโจทย์ผลงานในอนาคตได้ ด้วยเหตุผลหลายประการ เช่น งานในหน้าที่ที่ได้เปลี่ยนแปลงระดับตำแหน่ง ก็ใช้ทักษะที่แตกต่างในการปฎิบัติงาน หรือถ้ามองในระยะยาวจากรายงานของ World Economic Forum 2020 ในส่วนของ Future of Job นั้น มีการคาดการณ์ว่าในปี 2025 เทคโนโลยีจะเปลี่ยนไปทำให้ งานกว่า 85 ล้านงานจะหายไป และมีงานที่เกิดใหม่ขึ้นมาทดแทนอีก 97 ล้านงาน และแน่นอนงานที่เกิดใหม่ก็ย่อมที่จะต้องการทักษะใหม่ สมรรถนะใหม่ ๆ ตามมาด้วย ฉะนั้นการที่จะระบุว่าใครเป็นกลุ่มคนเก่งจากผลงานในอดีตแต่เพียงอย่างเดียวนั้น อาจจะต้องพิจารณากันใหม่ในอนาคต

3. เชื่อว่าการเข้าโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นำนั้นจัดทำเพื่อคนเก่งที่พร้อมแล้วเท่านั้น – บ่อยครั้งเมื่อมีการคัดเลือกคนเก่งเข้าสู่หลักสูตรภาวะผู้นำ ผู้บริหารมักจะพิจารณาว่าบุคคลคนนั้นมีความพร้อมที่จะเรียนรู้มากน้อยขนาดนั้น เช่นมีเวลา มีความอยากเรียนรู้ มีความตั้งใจที่จะเรียนรู้ในการเป็นผู้นำ แล้วจึงค่อยตัดสินใจส่งคนเก่งที่มีความต้องการเรียนรู้ และมีความพร้อมเหล่านี้เข้าเรียนรู้ แต่ทว่า คนที่เข้าเรียนรู้จะกลายเป็นคนที่พร้อมที่จะเรียนรู้ แต่ไม่ใช่คนที่จำเป็นที่จะต้องได้รับการเรียนรู้แต่อย่างใด ในแง่การที่จะทำให้การเเรียนรู้ประสบความสำเร็จก็ถือว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง แต่ในแง่ผลที่องค์กรจะได้รับนั้นอาจจะไม่ใช่ เพราะคนที่จำเป็นต้องได้รับการเรียนรู้นั้นกลับไม่ได้เข้ามามีส่วนร่วมในโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำขององค์กรแต่อย่างใด อันจะนำไปสู่การเสียโอกาสทั้งตัวพนักงานเอง และองค์กร

ซึ่งบ่อยครั้งเราจะพบว่า ผู้บริหารระดับสูงบางคนก็เพิ่งจะได้รับการฝึกฝนทางด้าน Leadership ตอนที่เพิ่งเป็นผู้บริหารระดับสูงนี้เอง และระหว่างทางที่ผู้บริหารระดับสูงท่านนั้นได้ดูแลน้อง ๆ ทีมงานของตนเองไปนั้น หากดูแลดีก็ถือว่าเป็นผลดีต่อองค์กรไป แต่ถ้าหากดูแลไม่ดีก็ส่งผลกระทบมากมายไม่ว่าจะเป็นการลาออกของพนักงาน ผลงานที่ไม่ดีเมื่อพนักงานได้รับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งเป็นหัวหน้างาน และผู้บริหาร ตลอดจนบางครั้งองค์กรก็อาจจะต้องเสียคนดีมีฝีมือไปอย่างน่าเสียดาย

‍

นอกจากนี้แล้วการที่มีแต่พนักงานที่เป็นกลุ่มที่มีศักยภาพสูง หรือบางทีเรียกว่าพนักงานกลุ่มไฮโป (High-Potential) ที่จะได้รับการฝึกฝนด้านภาวะผู้นำในโลกยุคสมัยก่อนอาจจะเป็นเรื่องปกติ เป็นเรื่องที่องค์กรไม่ว่าจะเล็กหรือว่าจะใหญ่ก็มีแนวปฎิบัติเช่นนี้เหมือน ๆ กัน แต่ในโลกยุคปัจจุบันนี้ที่กระแสความหลากหลาย และความเท่าเทียม หรือที่รู้จักกันในชื่อ DE&I (diversity, equity, and inclusion) ขยายวงกว้างขึ้นเรื่อย ๆ ในบางมุมเรื่องนี้ก็มีโอกาสถูกมองว่าเป็นการเลือกปฎิบัติขององค์กรได้ แทน

‍

อย่างไรก็ดี จากที่กล่าวมาข้างต้นนั้นก็ไม่ใช่ว่าบริษัทจะต้องจัดสรรงบประมาณไปให้พนักงานทุกคนได้รับการฝึกฝนด้านภาวะผู้นำ เพราะถ้าหากทำเช่นนั้นจริงบริษัทจะต้องแบกรับค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นเป็นอย่างมาก จนกระทบกับงบประมาณของบริษัทในภาพรวมเช่นเดียวกัน จึงขอแนะนำแนวทางในการบริหารจัดการเมื่อองค์กรของท่านจะต้องมีการทำโครงการพัฒนาภาวะผู้นำให้กับคนในองค์กร ดังนี้

‍

1. ปรับปรุงเกณฑ์การคัดเลือกผู้เข้าร่วมโครงการพัฒนาภาวะผู้นำโดยเน้นประโยชน์ที่แท้จริง – จากเดิมที่องค์กรเน้นการคัดเลือกผู้เข้าร่วมโดยการดูจากความคิดเห็นของผู้บริหารระดับสูง ผลงานหรือผลประเมินการปฎิบัติงานที่ยอดเยี่ยมและผู้ที่มีแนวโน้มจะเข้าโปรแกรมการพัฒนาได้ ควรจะต้องมีการเปิดโอกาสให้บุคคลที่มีความจำเป็นต้องใช้ทักษะทางด้านการบริหาร หรือต้องพัฒนาความเป็นผู้นำได้มีโอกาสที่จะเข้าร่วมในโครงการนั้น เช่นการมีโครงการเตรียมตัวสำหรับผู้ที่จะเลื่อนบทบาทขึ้นเป็นผู้นำทีม หัวหน้างาน หรือผู้จัดการ โดยไม่ต้องรอให้คนเหล่านั้นได้เข้าสู่ตำแหน่งก่อนแต่เป็นการเตรียมตัวล่วงหน้าก่อนที่จะเข้ารับตำแหน่ง เป็นต้น

‍

2. ลองหาตัววัดอื่น ๆ มาพิจารณาควบคู่ด้วย – การพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ นอกเหนือจากความจำเป็นที่จะได้ใช้แล้ว ศักยภาพของบุคคลนั้นๆก็เป็นสิ่งที่สำคัญไม่แพ้กัน ซึ่งแทนที่เราจะดูศักยภาพในการเข้าร่วมการพัฒนาจากความเป็นไปได้ที่จะเข้าร่วมการพัฒนาได้จนจบโครงการ เราอาจจะลองพิจารณาเรื่องของ Learning Agility หรือความสามารถในการเรียนรู้ ซึ่งอาจจะต้องอาศัยการดีไซน์ตัววัดนี้ จากการสัมภาษณ์พูดคุยกับตัวพนักงานเอง หรือใช้ Assessment Center จากข้างนอกมาเพื่อที่จะวัดให้มั่นใจว่า บุคคลที่องค์กรจะพัฒนาภาวะผู้นำ ที่จะเติบโตไปเป็นผู้นำขององค์กรในอนาคตนี้มีศักยภาพเพียงพอที่จะเรียนรู้และพัฒนาได้ต่อไปในอนาคต

‍

3. ให้ความสนใจและให้ความสำคัญกับการพัฒนา “Averagely Talented” หรือผู้มีผลงานที่ดี – องค์กรทุกองค์กรต่างอยากได้สุดยอดคนเก่ง Talent ขั้นเทพ แต่ในชีวิตจริง หากเราไม่ได้อยู่ในองค์กรที่สุดยอดระดับโลก เราคงไม่ได้มีสุดยอด Talent ไว้ในองค์กรได้มากนัก ฉะนั้นผู้ที่จะช่วยผลักดันโครงการหรือธุรกิจของเรา นอกจากจะเป็นกลุ่มสุดยอด Talent แล้ว ก็จะเป็นผู้ที่มีผลงานที่ดีด้วย ดังนั้นองค์กรควรจะไม่ลืมที่จะพัฒนาพนักงานในกลุ่มนี้ด้วยเช่นกันยกตัวอย่างเช่น ที่ Adobe ที่เป็นบริษัท Software ระดับโลก ได้ออกแบบโครงการ Adobe’s Learning Fund เพื่อที่จะพัฒนาบุคลากรโดยรายละเอียดของโครงการนี้คือ บริษัทสนับสนุนเงินรายปี 10,000 ดอลลาร์สหรัฐ เพื่อที่ให้พนักงานที่มีปฎิบัติงานในระดับ ดี ขึ้นไป สามารถเข้าถึงการพัฒนาภาวะผู้นำได้ ซึ่งถึงแม้ว่าผลการปฎิบัติงานนั้นจะยังมีส่วนเกี่ยวข้องในการคัดเลือก แต่ว่าจะไม่จำกัดอยู่แต่ในกลุ่มของผู้มีผลงานในระดับยอดเยี่ยมแต่เพียงอย่างเดียว เพราะผู้นำในองค์กรไม่ใช่จะมีแค่เฉพาะคนเก่งแต่เพียงอย่างเดียว แต่ทุกๆคนก็ต่างเป็นผู้นำในองค์กร และต้องสร้างผลงานที่ดีให้กับองค์กรด้วย ซึ่งสอดคล้องกับความคิดเห็นของ Geoff Colvin ผู้เขียนหนังสือ Talent is Overrated ที่มองว่าถ้าคนจะเก่งขึ้นได้ต้องอาศัย “Deliberate Practice” หรือการฝึกฝนอย่างปราณีตในแต่ละด้านของตนเอง ซึ่งทุกๆคนสามารถจะฝึกฝนให้เก่งขึ้นได้ และส่งผลงานที่ดีให้กับองค์กรได้

‍

ทั้งนี้หากองค์กรเปลี่ยนแปลงวิธีคิดในการคัดเลือกผู้เข้าร่วมการพัฒนาภาวะผู้นำในองค์กรให้มีลักษณะที่กล่าวมานั้น ทีมงานHRD ก็จะต้องมีการปรับปรุงวิธีการพัฒนาและการเรียนรู้ให้สอดคล้องกับกลุ่มผู้เรียนด้วยเช่นกัน ซึ่งก็อาจจะหมายความว่าเป็นการเพิ่มงานให้กับทีมงานหรือผู้ที่รับผิดชอบในเรื่องของการพัฒนาทักษะให้ซับซ้อนยิ่งขึ้น แต่อย่างที่คุณปฐมา จันทรักษ์ กรรมการผู้จัดการ เอคเซนเชอร์ ประเทศไทย กล่าวไว้ใน The Future Journey of Platform, Technology and People Development เมื่อวันที่ 21 กรกฎาคม 2565 ว่าการเป็น L&D ไม่ได้หมายความว่า Learning & Development เพียงเท่านั้น หากแต่ที่มีความหมายว่า

‍

L = Leading the Change into of Work และ  D = Driving Force for Change

ฉะนั้นเราในฐานะของ HRD หรือผู้ที่รับผิดชอบในเรื่องของการพัฒนาทักษะ และความเป็นผู้นำของบุคลากรในองค์กร จึงจำเป็นที่จะไม่ท้อ และพยายามนำความเปลี่ยนแปลง และสร้างพลังให้กับผู้นำในทุกระดับขององค์กรให้จงได้

‍

Reference

https://hbr.org/2022/01/leadership-training-shouldnt-just-be-for-top-performers

https://hbr.org/2016/06/why-do-we-spend-so-much-developing-senior-leaders-and-so-little-training-new-managers

https://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf

https://hbr.org/2020/02/get-adventurous-with-your-leadership-training

https://hbr.org/2021/11/unpacking-5-myths-about-management