Pay for Behavior, Value & Performance : เมื่อ วิธีทำงาน สำคัญพอ ๆ กับ ผลลัพธ์

เมื่อบริบทเปลี่ยน ระบบค่าตอบแทนแบบเดิมกำลังตอบโจทย์น้อยลง

คุณศุภกร กฤษฎิ์ปะภาส Founder แห่งบริษัท เกรท เซ็นเตอร์ จำกัด ที่ปรึกษา MAC+ ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR และกฎหมายแรงงานกว่า 30 ปี เริ่มต้นการบรรยายในงาน Total Reward Forum 2026 ด้วยการชวนเราตั้งคำถามใหญ่ต่อองค์กรว่า

“เรากำลังบริหารค่าตอบแทนอยู่บนโลกแบบเดิม หรือโลกที่เปลี่ยนไปแล้ว?”

คำถามนี้ถูกตั้งขึ้นมาบนฐานของข้อมูลจากผลสำรวจสำคัญ 2 ชิ้น ซึ่งสะท้อนภาพเดียวกันอย่างชัดเจนว่า บริบทของการทำงาน ธุรกิจ และเทคโนโลยี กำลังเปลี่ยนไปเร็วกว่าที่ระบบ HR จะปรับตัวทัน และการบริหารค่าตอบแทนไม่สามารถแยกขาดออกจากบริบทเหล่านี้ได้อีกต่อไป

‍

มุมมองแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงจากผลการสำรวจ โดย ดร. สุทธิพงษ์ สุวรรณสุข

จากกลุ่มตัวอย่างเกือบ 400 องค์กร ผลสำรวจชี้ให้เห็นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างใน 3 มิติหลัก ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อการออกแบบระบบบริหารทรัพยากรมนุษย์และค่าตอบแทนในระยะถัดไป

1) ด้านคน (People): วิธีการทำงานไม่เหมือนเดิมอีกแล้ว
มากกว่า 75% ขององค์กรระบุว่าวิธีการทำงานของพนักงานเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ
การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการใช้ชีวิตนำไปสู่แนวคิดอย่าง Work from Home, Work from Anywhere และการเติบโตของ Gig Economy อย่างต่อเนื่อง
พนักงานไม่ได้ทำงาน “แทน” เทคโนโลยีอีกต่อไป แต่ต้องทำงาน “ร่วมกับ” เทคโนโลยี ซึ่งหมายถึงความจำเป็นในการพัฒนาทักษะใหม่อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

2) ด้านองค์กร (Organization): ความเร็วและ Talent กลายเป็นตัวแปรสำคัญ
มากกว่า 95% ขององค์กรให้ความสำคัญกับความสามารถในการตอบสนองลูกค้าอย่างรวดเร็ว
ขณะเดียวกัน 69% ระบุว่าการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถสูงคือโจทย์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งสอดคล้องโดยตรงกับแนวคิดเรื่อง Employee Value Proposition (EVP)

อีกหนึ่งความท้าทายที่ถูกพูดถึงอย่างชัดเจน คือการสื่อสารและสร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับการปรับตัวขององค์กรในกลุ่มพนักงานต่างเจเนอเรชัน (Gen X, Y, Z) ซึ่งมีความคาดหวังต่อ “งาน” และ “องค์กร” แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ

3) ด้านเทคโนโลยี (Technology): ใครไม่ปรับตัว จะกลายเป็นคอขวด
97% ขององค์กรคาดการณ์ว่า Internet of Things (IoT) และเทคโนโลยีดิจิทัลจะเข้ามามีบทบาทอย่างยิ่ง
พฤติกรรมการทำงานแบบเดิมที่ไม่เปิดรับหรือไม่สามารถปรับตัวเข้ากับเทคโนโลยี จะกลายเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการขับเคลื่อนองค์กรในอนาคต ไม่ใช่แค่ในระดับบุคคล แต่ในระดับระบบงานทั้งหมด

‍

ความกังวลในภาคอุตสาหกรรม: มุมมองจากผลการสำรวจ โดยคุณศุภกร กฤษฎิ์ปะภาส

เพื่อเชื่อมโยงภาพใหญ่เข้ากับความเป็นจริง ลองมาดูผลสำรวจจาก 160 องค์กรในอุตสาหกรรมยานยนต์ ซึ่งสะท้อนความกังวลที่อาจพบได้ในอีกหลากหลายอุตสาหกรรม โดยเรียงลำดับความกังวลหลักขององค์กรได้ดังนี้

1. ยอดขายลดลง: ความกังวลอันดับหนึ่งขององค์กร

2. ปัญหาต้นทุน: ความท้าทายในการปรับตัวด้านต้นทุนการดำเนินงาน

3. ผลกำไรลดลง: แม้ยอดขายเท่าเดิม แต่กำไรกลับลดน้อยลง

4. คู่แข่งมีความสามารถเพิ่มขึ้น: การแข่งขันในตลาดที่ทวีความรุนแรง

5. ขาดแคลนพนักงานที่มีความสามารถสูง: ปัญหาในการดึงดูดและรักษา Talent

6. พนักงานทำงานไม่เต็มศักยภาพ: พฤติกรรมการทำงานไม่สอดคล้องกับความคาดหวัง แม้ผลลัพธ์ (Result) จะยังทำได้ก็ตาม

7. ผู้บริหารขาดความสามารถ: ผู้บริหารอาจปรับตัวหรือพัฒนาความสามารถไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลง

8. การเปลี่ยนผ่านสู่ธุรกิจใหม่ (New Business Model): ความจำเป็นในการหาโมเดลธุรกิจใหม่ และความท้าทายในการหาบุคลากรที่เหมาะสม

9. วัฒนธรรมการทำงานแบบไซโล (Silo): ปัญหา "งานฉันเสร็จ แต่ความสำเร็จขององค์กรไม่เกิด"

10. การหยุดชะงักทางธุรกิจ (Disruption) และกระบวนการที่ขาดประสิทธิภาพ: ความกังวลต่อการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงและกระบวนการภายในที่ไม่มีประสิทธิภาพ

11. วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอุปสรรค: วัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นตัวฉุดรั้งการเติบโต

ภาพรวมทั้งหมดนี้นำไปสู่ข้อสรุปสำคัญว่า ปัญหาขององค์กรในวันนี้ ไม่ได้อยู่แค่ “ผลลัพธ์” แต่อยู่ที่ “พฤติกรรม” ที่อยู่เบื้องหลังผลลัพธ์นั้น และนี่คือจุดตั้งต้นของการทบทวนแนวคิดการบริหารค่าตอบแทนในมุมใหม่

‍

‍

เสียงสะท้อนจากผู้เข้าร่วมสัมมนา

ระหว่างการสัมมนา ผู้บรรยายได้ทำการสำรวจความคิดเห็นสดจากผู้เข้าร่วมจำนวน 85 ท่าน เพื่อสะท้อนภาพความเป็นจริงของระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานและค่าตอบแทนในองค์กรไทย ผลลัพธ์ที่ได้ไม่เพียงบอกว่าองค์กรอยู่ตรงไหนในวันนี้ แต่ยังชี้ให้เห็น “ทิศทางการเปลี่ยนผ่าน” ที่กำลังเกิดขึ้นอย่างชัดเจน

ประเด็นสำคัญจากผลสำรวจ

1. เครื่องมือประเมินผลที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน
องค์กรส่วนใหญ่ยังคงพึ่งพา KPI เป็นเครื่องมือหลัก (50.62%) ขณะที่ 23.46% ใช้ระบบแบบผสมผสาน (Hybrid) และมีเพียง 8.64% ที่ใช้ Competency เป็นหลัก 

→ สะท้อนว่าระบบยังคงเน้น “ผลลัพธ์” มากกว่า “วิธีการ”

2. ลักษณะวัฒนธรรมองค์กร
ผลสำรวจเผยให้เห็นวัฒนธรรมเด่น 2 แบบ คือ วัฒนธรรมแบบเป็นทางการ (เน้นกฎ ระเบียบ และโครงสร้าง) และวัฒนธรรมแบบมุ่งผลลัพธ์ (เน้นเป้าหมายและการแข่งขัน) มีสัดส่วนเท่ากัน (33.33%) คือ

→ ข้อนี้เป็นบริบทสำคัญที่อธิบายว่าทำไมแนวคิด Pay for Behavior จึงท้าทาย แต่จำเป็น

3. ความเข้าใจเรื่อง Pay for Performance vs. Pay for Behavior
ผู้เข้าร่วมกว่า 93% เห็นด้วยและเห็นด้วยอย่างยิ่งว่ามีความเข้าใจในความแตกต่างของทั้งสองแนวคิด
→ แสดงให้เห็นว่าประเด็นนี้ “ไม่ใช่เรื่องใหม่” แต่กำลังเข้าสู่ช่วงของการนำไปใช้จริง

4. Pay for Behavior ช่วยให้การประเมินครอบคลุม ‘วิธีการทำงาน’ มากขึ้น
กว่า 78% เห็นด้วยและเห็นด้วยอย่างยิ่ง
→ ยืนยันว่าองค์กรเริ่มตระหนักถึงคุณค่าของพฤติกรรม ไม่ใช่เพียงผลลัพธ์ปลายทาง

5. ลดการมุ่งผลลัพธ์ระยะสั้น
68.75% เห็นด้วยว่า Pay for Behavior ช่วยลดพฤติกรรมการเร่งผลลัพธ์ระยะสั้น
→ เน้นย้ำว่า แนวคิดนี้มีเป้าหมายเพื่อ “ปรับพฤติกรรมอย่างยั่งยืน” มากกว่าการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า

6. ควรใช้ ‘ร่วมกับ’ ระบบเดิม ไม่ใช่ ‘แทนที่’ ทั้งหมด
กว่า 88% เห็นด้วยและเห็นด้วยอย่างยิ่ง
→ สะท้อนมุมมองเชิงปฏิบัติว่า Pay for Behavior คือ Evolution ไม่ใช่ Revolution

7. ความยุติธรรมในการขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัส
กว่า 81% เห็นว่าการประเมินพฤติกรรมช่วยเพิ่มความเป็นธรรมในระบบค่าตอบแทน
→ โดยเฉพาะในบริบทที่ผลงานเชิงตัวเลขอาจไม่สะท้อนคุณค่าที่แท้จริงของพนักงาน

8. บทบาทของผู้บังคับบัญชา
ผลสำรวจเกือบเป็นเอกฉันท์ (97%) ว่าผู้บังคับบัญชาคือปัจจัยชี้ขาดความสำเร็จของระบบ Pay for Behavior
→ ระบบจะเวิร์กหรือไม่ ไม่ได้อยู่ที่ Framework แต่อยู่ที่ “คนที่ใช้มัน”

9. ความพร้อมขององค์กรในการนำไปใช้
ประมาณ 58% ระบุว่าองค์กรมีความพร้อม ขณะที่ราว 40% ยังไม่มั่นใจ
→ ช่องว่างนี้สะท้อนโอกาสในการพัฒนา Capability ของผู้นำและ HR

10. ผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรในระยะยาว
ผู้เข้าร่วมส่วนใหญ่เชื่อว่า Pay for Behavior จะช่วยยกระดับวัฒนธรรมองค์กร มีเพียง 11% ที่ยังไม่เห็นด้วย
→ ชี้ว่าความคาดหวังต่อ “การเปลี่ยนเชิงวัฒนธรรม” เริ่มชัดเจนขึ้น

เมื่อมองจากผลสำรวจ จะเห็นชัดว่าองค์กรส่วนใหญ่ ไม่ได้ขาดความเข้าใจเรื่อง Pay for Behavior แต่กำลังยืนอยู่บนจุดเปลี่ยนระหว่าง การเห็นคุณค่า กับ การลงมือทำจริง ความท้าทายจึงไม่ใช่การเปลี่ยนระบบใหม่ แต่คือการออกแบบกลไกที่ทำให้พฤติกรรมที่องค์กรต้องการ ถูกนิยาม วัดผล และให้คุณค่าได้จริง โดยมีบทบาทของผู้บังคับบัญชาเป็นตัวแปรชี้ขาด มากกว่าตัว Framework เอง
คำถามเชิงกลยุทธ์จึงไม่ใช่ จะใช้ Pay for Behavior หรือไม่ แต่คือ องค์กรพร้อมแค่ไหนที่จะเปลี่ยนแนวคิดนี้ให้เป็นการปฏิบัติที่สอดคล้องกับบริบท วัฒนธรรม และเป้าหมายระยะยาว 

‍

‍

เมื่อค่าตอบแทนต้องคิดแบบเดียวกับกลยุทธ์ธุรกิจ

เมื่อลองมอง “ค่าตอบแทน” ผ่านเลนส์ของทิศทางธุรกิจด้วย C–B–A Model ซึ่งสะท้อนระดับการเปลี่ยนผ่านขององค์กร และผลกระทบโดยตรงต่อรูปแบบการจ้างงานและการจ่ายค่าตอบแทน

C (Core Business):

ธุรกิจหลักในปัจจุบัน ที่องค์กรคุ้นเคยและมีระบบรองรับอยู่แล้ว

B (New Business): 

ธุรกิจใหม่ที่เกิดจากการวิจัยและพัฒนา เพื่อตอบโจทย์ความต้องการที่เปลี่ยนไป

A (Modern Business): 

ธุรกิจรูปแบบใหม่จากการปฏิวัติโมเดลธุรกิจทั้งระบบ ซึ่งยังพบไม่มากในบริบทองค์กรไทย

การเปลี่ยนผ่านทางธุรกิจภายใต้โมเดลนี้ เผยประเด็นสำคัญว่าการมีธุรกิจใหม่ไม่ได้ทำให้แนวทางการจ่ายค่าตอบแทนแตกต่างออกไปเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ว่า เมื่อองค์กรขยับจาก C ไปสู่ B ระบบค่าตอบแทนแบบเดิมจะ “ไม่พอ” อีกต่อไป จึงเกิดแนวทางการจ่ายค่าตอบแทนที่แตกต่างออกไปอย่างชัดเจนใน 3 มิติหลัก

‍

‍

มิติที่ 1 จ่ายให้สอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจ (Pay for Business Needs)

พนักงานในธุรกิจใหม่ (B) ไม่ควรถูกวัดและจ่ายด้วยโครงสร้างเดียวกับธุรกิจเดิม (C) องค์กรจำเป็นต้องยอมรับความแตกต่าง ทั้งในแง่บทบาท ความเสี่ยง และศักยภาพในอนาคต

👉 ต้องอาศัย การเจรจาและการสร้างความเข้าใจร่วมกัน (Based on Negotiation) โดยเฉพาะในองค์กรที่มีข้อจำกัดด้านโครงสร้างหรือสหภาพแรงงาน

👉 จำเป็นต้อง จ่ายเพื่อรักษาคนเก่ง (High-Performance Staff) แม้ในช่วงแรก ธุรกิจใหม่อาจยังไม่สามารถสร้างมูลค่าเชิงตัวเลขได้เต็มที่

มิติที่ 2 จ่ายตามคุณค่าของงาน (Pay for Value of Work)

การจ่ายค่าตอบแทนไม่ควรยึดแค่ “ตำแหน่ง” แต่ต้องสะท้อน คุณค่าที่สร้างได้จริง

👉 จ่ายตามคุณค่าที่เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่เพียงแนวคิดหรือการนำเสนอ

👉 จ่ายเพื่อรักษา Talent ที่มีศักยภาพและสามารถต่อยอดคุณค่าในอนาคต

👉 Key Value Added (KVA): สำหรับพนักงานที่ทำงานหลักได้ดี และยังสามารถสร้างคุณค่าเพิ่ม ไม่ว่าจะเป็นโปรเจกต์สำคัญ การแก้ปัญหาวิกฤต หรือภารกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

มิติที่ 3 จ่ายตามประสิทธิภาพ ทั้งผลลัพธ์และพฤติกรรม (Pay for Behavior)

Pay for Behavior ไม่ได้ปฏิเสธการวัดผลลัพธ์ แต่ขยายกรอบการประเมินให้ครอบคลุมทั้ง

👉 What you achieve – ผลลัพธ์ที่ทำได้

👉 How you achieve – วิธีคิด วิธีทำ และพฤติกรรมที่นำไปสู่ผลลัพธ์นั้น

เพราะในโลกที่ธุรกิจต้องปรับตัวเร็ว “ผลลัพธ์อย่างเดียว” อาจไม่เพียงพออีกต่อไป หากพฤติกรรมระหว่างทางไม่สอดคล้องกับทิศทาง วัฒนธรรม และอนาคตขององค์กร

‍

เจาะลึกแนวคิด Pay for Behavior: จ่ายให้ “วิธีการทำงาน” ไม่ใช่แค่ “ตัวเลขปลายทาง”

Pay for Behavior คือการออกแบบค่าตอบแทนให้เชื่อมโยงกับ พฤติกรรมที่องค์กรต้องการเห็นจริงในระหว่างทาง ไม่ใช่โฟกัสเพียงผลลัพธ์เชิงตัวเลขหรือ KPI ปลายงวดเพียงอย่างเดียว แนวคิดนี้ตั้งคำถามกับระบบเดิมว่า

ถ้าผลลัพธ์ออกมาดี แต่กระบวนการทำลายทีม ทำลายวัฒนธรรม หรือสร้างความเสี่ยงให้องค์กร—เราควรให้คุณค่าเท่ากันหรือไม่?

บทเรียนจาก “การกรวดน้ำ”: ผลลัพธ์เกิดขึ้นเองไม่ได้

ภาพเปรียบเทียบที่เข้าใจง่ายคือพิธี “การกรวดน้ำ” ในศาลาวัด ในเชิงผลลัพธ์ ทุกคนอาจรู้สึก “อิ่มบุญ” พร้อมกันเมื่อพิธีจบลง แต่หากมองลึกลงไปในกระบวนการ จะพบว่าความอิ่มบุญนั้นเกิดขึ้นได้เพราะมี คนเพียงไม่กี่คน ที่ลุกขึ้นมาลงมือทำ—จัดเตรียมอุปกรณ์ รินน้ำ เทน้ำ และเก็บพื้นที่ให้เรียบร้อย

บทเรียนสำคัญคือ ผลลัพธ์ไม่ได้เกิดขึ้นลอย ๆ แต่มีพฤติกรรมเฉพาะบางอย่างที่เป็นเหตุให้ผลลัพธ์นั้นเกิดขึ้นจริง หากองค์กรให้คุณค่าเฉพาะ “ปลายทาง” โดยไม่ให้คุณค่ากับ “การลงมือทำระหว่างทาง” ระบบค่าตอบแทนก็อาจกำลังให้รางวัลผิดคน โดยไม่รู้ตัว

เมื่อธุรกิจเปลี่ยน พฤติกรรมที่คาดหวังก็ต้องเปลี่ยน

ในบริบทที่โมเดลธุรกิจ วิธีทำงาน และความคาดหวังของลูกค้าเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว พฤติกรรมหรือ Competency เดิมอาจไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป องค์กรจึงจำเป็นต้องกลับมาทบทวนว่า วันนี้ “พฤติกรรมแบบไหน” คือพฤติกรรมที่พาองค์กรไปข้างหน้า ซึ่ง 5 กลุ่มพฤติกรรมในองค์กรที่นิยมใช้ในปัจจุบัน ได้แก่

• พฤติกรรมเชิงผู้นำ เช่น การโค้ช การตัดสินใจอย่างเป็นธรรม และการสื่อสารที่ชัดเจน
• พฤติกรรมด้านการสร้างสรรค์และการพัฒนาตนเอง เช่น การกล้าลองสิ่งใหม่ และการเรียนรู้จากความผิดพลาด
• พฤติกรรมด้านจริยธรรมและธรรมาภิบาล เช่น Compliance และการยึดมั่นใน Code of Conduct
• พฤติกรรมการทำงานร่วมกัน ที่เน้น Collaboration ไม่ใช่การทำงานแบบไซโล
• พฤติกรรมที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centric) ในทุกบทบาทหน้าที่
  
  

จากแนวคิดสู่การใช้งานจริง: การถ่วงน้ำหนักระหว่าง Result และ Behavior

การนำ Pay for Behavior ไปใช้ไม่ใช่การตัด KPI ทิ้ง แต่คือการ ออกแบบสมดุลใหม่ ระหว่าง “สิ่งที่ทำได้” และ “วิธีที่ทำ” โดยทั่วไป องค์กรอาจถ่วงน้ำหนักระหว่างผลลัพธ์ (Result) และพฤติกรรม (Behavior) แตกต่างกันตามระดับตำแหน่ง เช่น

• ผู้บริหารระดับสูง: เน้นผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์มากกว่า (80%) แต่ยังต้องมีพฤติกรรมที่เป็นแบบอย่าง (20%)
  
  
• ผู้จัดการระดับกลาง: ให้ความสำคัญกับทั้งการทำผลงาน (50 - 60%) และการนำทีม (50 - 40%)
  
  
• พนักงานระดับปฏิบัติการ: เน้นพฤติกรรมการทำงานที่ถูกต้อง (80%)  สอดคล้องกับค่านิยมและกระบวนการขององค์กร (20%)

คะแนนจากทั้ง “ผลลัพธ์” และ “พฤติกรรม” ไม่ควรถูกใช้เพียงเพื่อจัดลำดับผลงาน แต่ควรถูกมองเป็นสัญญาณเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรส่งไปยังพนักงานว่า สิ่งใดคือคุณค่าที่องค์กรยึดถือจริง อย่างไรก็ตาม หากองค์กรพยายามขับเคลื่อนพฤติกรรมด้วยเงินเพียงอย่างเดียว แรงจูงใจก็จะหยุดอยู่แค่ระยะสั้น นี่จึงเป็นจุดที่สวัสดิการต้องก้าวพ้นบทบาทของ “ต้นทุน” และถูกออกแบบให้เป็นกลไกสนับสนุนพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ ในรูปแบบที่สอดคล้องกับบริบทชีวิตและแรงขับที่แตกต่างกันของพนักงานในแต่ละช่วงวัย

‍

กลไกสวัสดิการที่ตอบโจทย์พนักงานต่างวัย: จากต้นทุน สู่กลยุทธ์ระยะยาว

ในยุคที่แรงงานประกอบด้วยคนหลากหลายเจเนอเรชัน ตั้งแต่ Baby Boomer ไปจนถึง Gen Z การบริหารค่าตอบแทนรวมไม่อาจหยุดอยู่แค่ “เงินเดือนและโบนัส” อีกต่อไป แต่ต้องมอง สวัสดิการ (Benefit) ในฐานะเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ ที่สะท้อนความเข้าใจในชีวิต ความคาดหวัง และแรงขับของพนักงานแต่ละกลุ่มอย่างแท้จริง ให้เป็นกลไกสนับสนุนพฤติกรรมที่องค์กรต้องการ

ข้อมูลจากผลสำรวจของ SHRM (2024) ในมุมมองของนายจ้าง ชี้ให้เห็นทิศทางที่ชัดเจนว่า สวัสดิการที่องค์กรให้ความสำคัญสูงสุดยังคงเป็น สุขภาพ (Health) ซึ่งได้รับการจัดอันดับเป็นลำดับแรกอย่างทิ้งห่าง สะท้อนว่า “Well-being” ไม่ใช่เรื่องเสริม แต่เป็นฐานของประสิทธิภาพการทำงานในระยะยาว

รองลงมาคือ การออมเพื่อเกษียณและวันลา ซึ่งมีความสำคัญในระดับใกล้เคียงกัน ตามด้วย ความยืดหยุ่นในการทำงาน (Flexibility) ที่กลายเป็นความคาดหวังพื้นฐานของแรงงานยุคใหม่
ขณะที่ สวัสดิการแบบทางเลือก (Selective Benefit/Welfare) เช่น ระบบ Token หรือ Point เริ่มถูกมองเป็นคำตอบสำหรับองค์กรที่ต้องการหลุดออกจากแนวคิด “สวัสดิการเหมารวม” ไปสู่การให้พนักงานเลือกสิ่งที่มีคุณค่าสำหรับตนเองจริง ๆ

สวัสดิการไม่ใช่ค่าใช้จ่าย แต่คือการลงทุนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Benefit Selection)

การออกแบบสวัสดิการในมุมมองใหม่ จึงไม่ใช่คำถามว่า “ให้อะไรดี” แต่คือ “สวัสดิการชุดนี้จะพาองค์กรไปสู่ผลลัพธ์อะไร” สวัสดิการที่ถูกออกแบบอย่างมีกลยุทธ์ ควรสามารถสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้อย่างน้อย 5 มิติ

• ดึงดูดและรักษาคนเก่ง (Talent Attraction & Retention) ในตลาดแรงงานที่การแข่งขันสูง
  
  
• ยกระดับความเป็นอยู่ที่ดี (Well-being) ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อพนักงาน
  
  
• ส่งเสริมพฤติกรรมเชิงบวกของพนักงาน (Citizenship Behavior) ทำให้พนักงานพร้อม “ช่วยมากกว่าหน้าที่” เมื่อองค์กรต้องการ
  
  
• หนุนผลการปฏิบัติงาน (Performance) ผ่านแรงจูงใจและโอกาสที่เหมาะสม
  
  
• สร้างผลลัพธ์ระดับองค์กร (Organizational Results) ทั้งภาพลักษณ์ ความยั่งยืน และความสอดคล้องกับกรอบ ESG/SDG
  
  

ตัวอย่างที่เห็นภาพชัดคือ การให้ วันลาพิเศษเพื่อทำกิจกรรมจิตอาสา ซึ่งอาจดูไม่เกี่ยวกับผลประกอบการโดยตรง แต่กลับช่วยหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กร เสริม Engagement และสร้างภาพลักษณ์เชิงบวกในระยะยาว

ในบริบทนี้ สวัสดิการจึงไม่ใช่ “ของแถม” ต่อท้ายระบบค่าตอบแทนอีกต่อไป หากแต่เป็น กลไกสำคัญที่เชื่อมกลยุทธ์องค์กร เข้ากับพฤติกรรมและประสบการณ์ของพนักงานในชีวิตจริง

Pay for Behavior ไม่ใช่แค่การเพิ่มมิติการประเมินผลอีกหนึ่งตัว แต่คือการเปลี่ยนมุมมองของระบบค่าตอบแทนทั้งระบบ จากการให้รางวัลกับ “ปลายทางของผลงาน” ไปสู่การให้คุณค่ากับ “วิธีการทำงาน” ที่พาองค์กรไปถึงเป้าหมายนั้น เมื่อพฤติกรรมที่องค์กรต้องการถูกนิยาม วัดผล และเชื่อมโยงกับค่าตอบแทนอย่างเป็นรูปธรรม ค่าตอบแทนจะไม่ใช่เพียงเครื่องมือจูงใจระยะสั้น แต่กลายเป็นกลไกสำคัญในการหล่อหลอมวัฒนธรรม และขับเคลื่อนธุรกิจในระยะยาวอย่างยั่งยืน

‍

เรียบเรียงจาก Total Rewards Forum 2026 บรรยายโดย คุณศุภกร กฤษฎิ์ปะภาส

Founder, บริษัท เกรท เซ็นเตอร์ จำกัด ที่ปรึกษา MAC+ ในหัวข้อ Rethinking Total Remuneration 2026: Pay for Behavior, Value & Performance in Multi Gen Workforce จัดโดย สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT)